【课程背景】

美国项目管理认证委员会主席Paul Grace强调：“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目”。事实上，对于管理者来说，我们的工作同样也有不少是以项目的方式展开的。并且，随着社会的快速发展与市场竞争的千变万化，管理者不得不面对各种项目的持续挑战。项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，**大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。掌握项目管理这种针对“项目”业务形态行之有效的管理方法，管理者才能做到与时俱进。

    项目管理是一种先进的管理技术，更是一种系统管理的思维方式！相对于技术而言，唯有思维上的改变才能更广泛地对管理者发生积极的影响。本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，以项目管理思维为轴，将项目管理的工具、技术和方法贯穿运用于管理工作之中。

【课程收益】

1．**现场的**实践案例分析，小组实战模拟，提升学员项目管理能力；

2．**学员选择企业真实项目进行现场演练，在课堂上立即应用所学工具；

3．提升成员的跨部门合作、组织健康度，进而建立一支高凝聚力的领导团队

【课程对象】适合全员

【课程时长】2天

【授课方式】知识讲授 实战演练 案例讨论 示例演示 模板分享

【课程要求】

分组研讨，按5-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；

白板纸每个小组至少需要4张，白板笔，每组3支不同颜色。

课程导入：

1、结构化的管理方法

项目与项目管理从哪里来

定义项目和项目管理

衡量项目目标的四个维度

管理启示

项目管理管什么？

项目管理的五大过程组

2、系统化的管理思维

管理启示

**单元：项目管理水平，决定运营效果

1、 “项目”的是与非

场景案例

什么是运营？

管理启示

思考：哪些工作可以项目形式来管理？

2、项目管理与运营管理

项目管理与运营管理的对比

项目管理与运营管理的关系

管理启示

3、项目管理怎么管？

第二单元：关注干系人，助推项目成功

1、谁可能影响你的工作？

干系人、项目经理、项目发起人、项目团队、客户/用户

小组讨论：某“知名项目”干系人分析

2、为什么要对干系人进行管理？

管理启示

3、找出影响你工作的人

实战演练：识别出项目的干系人及期望

4、干系人分类的维度

5、谁是**需关注的干系人？

干系人分析矩阵

管理启示

为干系人排座次

6、如何管理影响你工作的人？

评估干系人的支持度

干系人登记表

干系人沟通管理表

第三单元：调动团队优势，提高项目实施效率

1、团队是那只会下蛋的“鸡”

管理启示

2、TEAM不仅仅是一伙人

管理启示

3、项目经理画像

4、始于职权力，成于影响力

领导重于管理

◇ 老子论领导力

◇ 唐僧的领导力从哪里来？

管理启示

◇ 领导力的五项行动

如何管理不同类型的员工

5、如何赢得团队的协作

让团队成员参与决策

让团队成员了解情况

让团队成员有利可图

“硬”道理 “软”包装

第四单元：有效沟通——项目致胜的法宝

1、有效的管理必须基于沟通

2、沟通的正确“姿态”

模板分享：项目沟通管理计划表

3、如何与不同的人群进行沟通

PDP职业性格分析与沟通策略

管理启示

第五单元：有效启动——让项目赢在“起跑线”上

1、知道做什么前，先弄清为什么要做

2、师出有“名”——有章可依

3、师出有“民”——有人可用

联想的“管理三要素”

项目团队组建的原则

4、师出有“鸣”——广而告之

案例讨论1：案例项目启动的得与失

第六单元：需求先行——搞清目标，识别任务

1、怎么做前先搞清做什么

需求搜集

需求文件

2、将做什么转变为怎么做

案例讨论2：主人公是如何将需求转化为任务的？

将需求转化为任务的要领

管理启示

第七单元：工作分解——化繁为简的利器

1、为什么需要切“苹果？

管理启示

2、WBS——切苹果的“刀”

3、WBS化大为小的妙用

如何创建WBS

WBS分解的原则

WBS**层分解的逻辑

实战演练：实战项目WBS编制

第八单元：计划编制——豫则立，不豫则废

1、计划编制都涉及什么？

2、进度计划怎么编？

进度计划编制的思路

活动间的相互关系

项目网络图

示例：紧前关系（PDM）绘图法

实战演练：绘制项目各项工作的关系

项目进度网络分析

实战演练：完成网络图的进度安排

两种进度管理工具：甘特图与里程碑图

3、如何对资源进行计划？

资源计划

示例：某论坛组织工作分工表

示例：某“神秘”项目工作分工表

资源需求计划

4、基于WBS的成本预算

模板分享：费用预算表

示例：某“神秘”项目预算

第九单元：管理风险——让意外不再意外

1、意外不可避免，但风险可以管理

2、发掘意外——识别风险

示例：风险分解结构（RBS）

3、判断意外带来的危害——评估风险

定性与定量评估

4、准备好处理意外的办法——应对风险

消极风险或威胁的应对策略

示例：风险管理计划表

5、监测意外的发展状态——监控风险

管理启示

第十单元：执行与监控——管理过程，掌控变化

1、执行——让计划转变为结果

2、控制——让执行产出计划的结果

计划与控制的因果

“三问”与“三招”

3、状态跟踪——对进展做到心中有数

项目会议

模板分享：项目会议纪要

模板分享：项目团队工作例会纪要

项目进度跟踪

项目成本跟踪

模板分享：项目进展报告

4、项目控制——让工作在既定的轨道上前行

项目变更控制

图示：项目变更管理流程

模板分享：项目变更申请表

项目范围控制

管理启示

项目进度控制

项目成本控制

案例讨论3：案例项目是如何被高效执行的？

管理启示

第十一单元：收尾——以终为始，持续改进

1、收尾不随意，“行百里者半九十”

2、管理收尾，结束是为了更好的开始

编写文档，让工作有据可查

做好验收，把好结束的关口

总结工作，改过迁善

管理启示

模板分享：复盘模板

论功行赏，关注贡献

回馈感谢，巩固关系

3、合同收尾，按合同办事