课程收益：

了解思维视觉与现实生活、工作的关系  , 了解创新思维的核心，突破思维定势，打破思维模式，全方位提供创新思维的水平；了解思维枷锁的种类及影响  ,破除有碍创新的思维定势

掌握创新思维的系列工具与方法应用（头脑风暴，思维导图，平行思维等），

应用创造力提供系统的、整体的问题分析方式与解决架构；

应用创新思维掌握分析问题的思路、方式、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定决策方案；

应用系统思考工具能帮你完成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本质量；

掌握系统思考的基模，掌握系统思考的要诀；运用系统性思考、科学的对比法找出**可能的原因与机会，然后在事实基础上审核可能的原因，避免管理者因抓不住主要问题而浪费有效工作时间；

面对复杂或简单的问题、决策和规划，团队和个人均能开展更快捷有效的决策；

课程特色：

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

授课时数：2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）

授课方式

老师讲授

小组讨论

案例讨论

案例演练

培训对象：管理者

课程大纲：

(备注讲师有权根据学员现在掌握情况，及现场反馈，调整授课进度，确保整体内容完整)

**单元：创新思维-管理创新的前提-打开思维空间

创新的涵意

创新=科技创新 商业模式创新

创新的核心精神

熊彼得谈创新

彼得•F•德鲁克谈创新

克里斯滕森谈创新

为何要进行创新的原因

外部剧烈变动的环境

内部主动积极向上提升的企图心

创新的五大定律

专注于新的思维组合

改变属性的组合

动态截取事物发展的不同阶段

改变原有思考的广度、幅度和深度

在心理环境中营造出正面、积极的情绪

企业创新雷达12类型

产品和服务创新

技术平台创新

解决方案创新

客户需求创新（未满足的需求或细分市场）

客户体验创新

价值获取创新（重新定义业务模式和利润创造方式）

流程再造创新

商业模式创新

供应链创新

营销渠道创新

网络连接创新（**网络与顾客相连）

品牌定位创新

创新给组织带来的影响

创新的实践对企业的价值

不创新会导致组织发生什么

创新的案例讲述

第二单元：创新思维的方法与工具应用

创造性思维的三种基本训练方式

美式脑力法/日式系统法/中式焦点法

团队参与式的KJ法精义以及范例演练

创新的方法与激发团队创造力

创造力开发的技法

案例：几种技法的运用试验

创新思维其他方法

核检表法

列举法

SCAMPER策略

创新思维工具之思维导图

思维导图绘制七个步骤

绘制思维导图要点

平行思维的创新技巧

平行思维的放松大脑训练

直觉能力提升

平行思维的创新技巧

创新方案选择技巧及在组织中的运用

组织创新系统

创新方案评估

优化排列法

破除孤立思维系统思考

系统思维的8大法则

系统思维工具的应用

常用创新思维方法

发散与收敛思维

正向与逆向思维

纵向与横向思维

想象与联想思维

组合式思维

案例分析

第三单元：系统思考的来源与要诀

系统思考来源于管理者第五项修炼（讲授 小案例诠释）

自我超越：实现心灵深处的热望

改善心智模式：新眼睛看世界

建立共同愿景：打造生命共同体

团队学习：激发群体智慧

系统思考：见树又见林艺术

什么是以问题为导向的系统思考模式？

案例研讨：请各组根据案例内容讨论：问题（Problem)是什么？课题（Question or Issue)是什么？

系统思考的语言与原件（讲授 小案例诠释）

正反馈（不断增强的环路）

负反馈（调节环路）

时间延滞

系统洞察的四种观点

事件层次的观点

行为变化趋势层次的观点

系统结构层次的观点

心智模式层次的观点

现场行动：请各组依据之前所描述的问题进行进一步的分析，选定“课题”

系统思考的要诀（讲授 小案例诠释）

事件思考

趋势思考

结构思考

心智模式

一位系统思考者，能够看到四种层次同时在运作

事件

行为模式

系统

心智模式

心智模式

现场思考：实战案例

第四单元：系统思考的模块、架构、公式

系统思维基模

成长上限

具体管理方针：改变系统的行为（讲授 小案例诠释）

舍本逐末

具体管理方针：寻找并施行根本解（讲授 举例诠释）

反应迟缓

具体管理方针：耐心找到系统稳定点（讲授 举例诠释）

目标侵蚀

具体管理方针：坚守愿景，才能把持目标（讲授 举例诠释）

恶性竞争

具体管理方针：将资源投注在较长期的竞争利基上（讲授 举例诠释）

富者越富

具体管理方针：在决定资源分配时，出来可量化的结果外，应重视整体均衡发展的上层目标

共同的悲剧

具体管理方针：共同设计正式的警示机制或调节机制（讲授 举例诠释）

饮酖止渴

具体管理方式：整合群体的智慧，尽量列出可能的解决方案及副作用，然后施行长期解决方案（讲授 举例诠释）

成长投资不足

具体管理方针：减缓成长的速度（讲授 举例诠释）

系统思考中，基模的三种用途

前瞻：行动当下的提醒

回顾：现存问题的了解

沟通：解说复杂之系统

破解组织与个人纠结的步骤

步骤一、确认**初的问题症状

步骤二、画出治标的方案

步骤三、找出负面的影响

步骤四、找出根本的解决方案

步骤五、描绘出治标的方案的副作用

步骤六、找出根本环路之间的关联

步骤七、找到问题根源