前 言：

本建议书为规划贵司各职级管理人员提升领导干部六大大科学思维方法技巧与应用技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。

本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我司希望能为贵司贡献一份力量，同事也希望能在领导力培训方面做深入的探讨。

课程规划的说明

本课程根据**各重要讲话，梳理六大思维方法技巧与结合工作应用。各级领导干部要努力学习掌握科学的思维方法，防止出现“新办法不会用，老办法不管用，硬办法不敢用，软办法不顶用”的情况，以科学的思维方法保证各项改革顺利推进。工欲善其事，必先利其器。改革发展的任务越是繁重，各级领导干部越是需要加强学习、改善心智模式，以科学思维方法保证善做善成。将六大思维方法技巧，结合我们企业管理，应用在认清形式，战略，全局，创新，合规，组织能力，员工治理，风险管理方向，以及随机应对危机的能力上。

课程目标：

掌握战略思维应有的认知，认清局势，提高站位，掌握方向，全局思考；

掌握系统思考方法与工具，掌握基模，学会思考，能更全面的看到发展；

掌握创新思维方法与工具，创新洞察，抓住国家创新战略契机再上台阶；

掌握精准思维，精准方向，聚焦落实，打造支持战略实施关键组织能力；

掌握法治思维，遵守法规，合规经营，对内全面提升组织员工治理水平；

掌握底线思维，看到危机，了解风险，判断风险，控制风险，防范风险。

课程特色：

针对六大思维方法实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构**完整；切合管理阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：

中高层管理

授课时数：

2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）

课程大纲

**单元：战略思维

战略思维的应有认知

时代在变，环境在变的趋势分析

未来趋势，经营导向的掌握要领

破除行动惯性陷阱

讨论:我们的未来共识(战略思维的基础)

战略思维的四个核心维度

认清局势

尊重规则

团结协作

甘于奉献

成功管理如何培养战略思维

通观全局“向前看”，用宏观战略眼光分析问题。

抓住“关键”集中力量解决主要问题。

跳出框框，用联系和发展的眼光分析问题。

知微见著，透过现象看本质。

排除干扰，朝着既定的正确的方针和目标坚定不移干下去。

战略认知-全局思考

脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知

养成格局和破局结合的思维习惯-做战略的关键点，就在于不断加深自己的认知

经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图

深度思考的三个C

顾客(Customer)

竞争对手(Competitor)

企业本身(Company)

战略思考与战略规划

战略规划的整体架构

使命理念愿景目标战略的关系

总体战略/事业战略

战略规划的方式与实务操作

模拟操作：结合公司情况进行战略思考

第二单元：系统思维

系统洞察的四种观点

事件层次的观点

行为变化趋势层次的观点

系统结构层次的观点

心智模式层次的观点

系统思考的要诀

事件思考

趋势思考

结构思考

心智模式

系统思维基模

成长上限

舍本逐末

反应迟缓

目标侵蚀

恶性竞争

富者越富

共同的悲剧

饮酖止渴

成长投资不足

系统思考中，基模的三种用途

前瞻：行动当下的提醒

回顾：现存问题的了解

沟通：解说复杂之系统

系统思维的8大法则的应用核心

整体法则：局部的简单叠加不等于整体。

大局法则：战略上的问题不可能**战术手段来改变。

长远法则：不谋万世者不足以谋一时。

要素法则：重要的少数制约整体的行为。

联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。

结构法则：结构决定系统的性质和功能

层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。

系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。

行业趋势分析技巧

环境因素分析

产业分析

顾客分析

竞争对手分析

公司能力分析

产品组合分析

市场组合分析

强势与弱势汇总

SWOT整合分析

案例：分析公司目前的现状，进行系统思考与SWOT分析，并得出潜在发展机会的策略矩阵。

第三单元：创新思维

创新的涵意

创新=科技创新 商业模式创新

创新的核心精神

熊彼得对创新

彼得•F•德鲁克对创新

克里斯滕森对创新

为何要进行创新的原因

外部剧烈变动的环境

内部主动积极向上提升的企图心

创新的五大定律

专注于新的思维组合

改变属性的组合

动态截取事物发展的不同阶段

改变原有思考的广度、幅度和深度

在心理环境中营造出正面、积极的情绪

如何激发创新思维

认识习惯领域对创新的影响

扩展思维视角突破习惯领域

认识思维定势对创新的影响

常见的几种思维定势

如何破除各种思维定势的枷锁

激发创新思维潜能的要诀

创造性思维的三种基本训练方式--美式脑力法/日式系统法/中式焦点法/

团队参与式的KJ法精义以及范例演练

创新的方法与激发团队创造力

创造力开发的技法

案例：几种技法的运用试验

创新思维常用的方法

平行思维

发散与收敛思维

正向与逆向思维

纵向与横向思维

想象与联想思维

组合式思维

创新竞争优势策略分析模式

分析本企业目前的优势/市场机会

分析本企业目标的顾客价值

分析本企业的价值链

分析本企业目前的商业模式的优缺点

分析本企业可以创新的方式

企业管理创新雷达12类型

产品和服务创新

技术平台创新

解决方案创新

客户需求创新（未满足的需求或细分市场）

客户体验创新

价值获取创新（重新定义业务模式和利润创造方式）

流程再造创新

商业模式创新

供应链创新

营销渠道创新

网络连接创新（**网络与顾客相连）

品牌定位创新

第四单元：精准思维

精准思维

方向准确-战略方向

聚焦落实-组织能力

如何才能打造支持战略实施的组织能力？

员工能力

员工思维模式

员工治理方式

组织能力打造三部曲

组织能力确认

组织能力诊断

组织能力提升

组织能力诊断工具表

战略-清晰的战略方向

组织能力-竞争优势能力

员工能力-了解新战略所需的人才

员工思维-清楚公司核心战略所需的价值观和行为准则

员工治理-清楚公司的组织架构

找对人：制胜团队的必要条件

公司需要什么样的人才

如何具备挑选人才的能力

建立对人才的信任

注重并开发员工的价值

重塑员工思维模式的三个工具

由上而下：依靠高管**个人言行、决策、制度；

由外而内：依靠外部客户与竞争对手；

由下而上：依靠基层员工参与推动

第五单元：法治思维

法治思维

对外遵循国家法规

对内实行员工治理

员工治理是什么

权责：企业应该授予员工多少责权，要视企业的发展阶段和强调的组织能力而定。

信息：指公司给员工提供及时、有用的信息，让员工能够做出对的决策、采取对的行动。

流程：设定一套流程对员工高效率高质量地完成任务很重要

选择合适的组织架构

组织设计

组织效能

策略规划的四大步骤

评估组织效能的四种模式

组织效能检讨的方式

策略构想的形成

流程设计的形成

决定组织的因素分析

改善组织边界-无边界管理

直垂边界-上下级

水平边界-不同职能部门

外部边界-企业与企业的客户、和供应商

地理边界-区分市场区域

有边界组织vs无边界组织

指挥链—组织与流程

任务链—计划与分工

责任链—目标与绩效

信息连—沟通与协调

文化链—价值与理念

第六单元：底线思维

底线思维

什么能做，什么不能做

风险管理

合规管理

主要营运风险

一、交易风险-征信/授信/信用评等/收付款/呆倒帐…

二、管制及贸易风险-法令/内稽内控/贸易条件…

三、供货商风险-质量/交期/外包/协调/合作…

四、人事风险-11项侦测类别/人事风险的9项驾驭要项/选对人＋做对事/

媒体曝光风险

法律诉讼风险

管理实务个案介绍

风险评估5大步骤及工具(参考范例)

步骤1：基本资料收集

步骤2：风险辨识

步骤3：风险分析

步骤4：策略选用

步骤5：风险提报