课程前言

企业经营效率提升在企业经营管理工作中十分重要，它有助于及时分析和研究企业经营战略、措施和制度是否合理，精准识别出企业经营过程中存在的问题。经营效率就是经和营的分析，经的分析是方向和路径，也就是战略问题，营的分析是运营，要考虑投入产出，这就涉及运作的效率和效能，包括管理的各个方面，另外一个就是风险的问题，对风险做出预案。然而在企业实践过程中，这项工作却长期是一片空白或仅仅是停留在浅层次阶段，流于表面，员工发现不了问题，找不到真正原因，也给不出一个有效的解决方案。

本课程结合刘成熙老师20年经营管理经验，针对企业的经营效率问题，**差距分析，环境扫描，对战略，管理，营销，产品，人力资源，等多方面分析，把握分析要点，精准找出企业问题所在，并提出建设性建议以改善经营效果。提升企业的经营管理能力，以更高效的方式应对企业的未来。

课程目标

掌握企业经营思维与认知，提升企业持续成功经营能力，重新认识本企业的经营规划、经营方针，具备经营者的思维

从经营者的视角(市场、成本、客户、组织运营等角度）分析环境，做出符合公司经营规划、经营方针的业务决策，提升经营管理能力

认知企业运营环境及企业内部管理流程，提升组织运营效率

学会如何做经营效率分析-找到真正的差距，掌握经营效率与问题解决范畴与逻辑框架

掌握经营效率提升的策略，从市场，客户，产品，人力，运营，财务等多维度提升

掌握经营效率提升的执行技巧，从年度目标到部门目标找出差距，掌握从组织-人才-文化-运营-协同等多视角提升经营效率

掌握经营效率与问题解决的步骤及相关工具，开好经营效率提升分析会议，学会闭环管理与落实，提升组织效能

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：

中高层管理

课程安排：2天12小时（AM9：00-12:00;13:30-16:30）

课程大纲

**单元：企业经营思维与认知

企业经营的应有认知

时代在变，环境在变的趋势分析

未来趋势，经营导向的掌握要领

破除行动惯性陷阱

亲身体验，个案实证的成功要领

讨论:我们的未来共识(经营的基础)

经营效率为何重要?

企业持续成功=经X营=战略方向 X 经营能力（效率vs效能）

什么是对的经营战略发展方向？

知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

规划：企业面对环境变化的基本因应构想

实践：实现战略之高度行动力（资源）

回馈：关键差距与修正

战略发展方向-清晰和共识，3个C

Consensus战略共识-未来战略方向要达成共识-高管团队必须对未来达成共识。

Clarity战略清晰-对战略的理解与宣导

Cascade战略解码-关键路径与部门扮演角色

经营效率vs效能-是什么?

团队整体发挥的战斗力

正确的做事vs做正确的事

企业经营的效率与指标

如何做经营效率分析-找到真正的差距

什么是业绩差距

什么是机会差距

选出关键差距

经营分析会的定位:作战会议、集中力量打胜仗实现年度经营目标

聚焦目标对照目标谈结果-对照目标谈差距-对照目标谈行动-唯一目标-年度经营目标

聚焦问题-业绩差距-经营风险问题根因及行动

聚焦机会-机会清单机会-能否支持目标-对准机会谈策略行动资源

企业经营效率提升的范畴

市场分析-新业务开发

客户分析-新客户开发

产品分析-产业设计

人力分析-人效优化

运营分析-协同创新

财务分析-开源节流，降本增效

企业经营系统思维基模

成长上限

舍本逐末

反应迟缓

目标侵蚀

恶性竞争

富者越富

共同的悲剧

饮酖止渴

成长投资不足

企业经营效率分析与问题解决-逻辑框架

分析现状

发现问题

找出原因

提出对策

形成方案

执行落地

第二单元：企业经营效率提升与策略

战略市场洞察分析

宏观分析

竞争动向

客户分析

市场洞察的分析工具与应用

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

需求与市场环境分析法

竞争态势分析法

行业成功关键因素KSF分析法

市场问题发现-新业务开发

需求

竞争

策略

客户分析与问题发现-新客户开发

客户特征分析：市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。

业务状况分析：销售业绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系和合作关系。

交易现状分析：客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。

业务分析-项目业务承接

客户选择

选择客户的标准，如何确定优先级

在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？

价值主张

客户需求 –产品和服务符合客户的**终需求

独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务

影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益

价值获得

价值实现-如何竞争

如何获利？

我们依靠什么吸引客户并获取利润？

活动范围

经营活动中的角色和范围

哪些外包、外购？

持续价值-提升利润

客户需求的转移趋势

价值链中的地位

我们如何保护利润

风险管理

不确定性分析

潜在风险，市场， 对手，技术

业务分析的工具与问题发现

波士顿（BCG)矩阵

基于价值链的业务模型分析

SWOT整合分析与对策矩阵

产品分析-产品设计与创新

核心业务

成长业务

新兴机会

产品, 服务和市场创新

人力分析

战略成功的KFS-成功关键因素

找出企业现在比较欠缺的因素

战略成功所需核心关键人才

盘点战略成功所需人才的能力要求

构建战略成功所需核心关键人才的能力

如何成功的与现在人才能力匹配及差距

组织人力能力的分析模板

运营分析

运营模型与运作分析

财务分析-降本增效

安全性-有没有能力偿还债务

效率性-投入的经营资源是否被有效地利用了起来

收益性-是否充分地取得了经营成果（利益）

成长性-是否拥有较高的成长性-是否还有继续成长的空间

第三单元：企业经营效率提升与执行技巧

经营指标分析与差距问题

财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等

顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等

流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等

员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等

部门目标与差距分析

部门业务重点：与公司业务相互影响的因素 ，考虑情况

确定业务标准。成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段，落实情况

关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素，完成情况

经营执行-组织关键任务问题分析

支持业务设计、尤其是价值主张的实现

业务增长举措和能力建设举措并举

考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

经营执行-正式组织分析

组织架构，管理体系和流程

关键岗位的设置和能力要求

管理和考核标准

组织体系对关键任务执行的支撑

经营执行-人才分析

关键岗位和人才布局

人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力

获得-内部获取，及时培养，外部获取

激励与保留

基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

经营执行-文化与组织氛围分析

文化 - 社会管制系统， 规范

组织氛围 - 对工作环境的感知

管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

经营执行-组织协同与落实分析

重新全面思考调整影响执行的各个要素

分析一致性：我们的一致性如何?

问题解决方案的优先级排序矩阵

第四单元：经营效率分析与问题解决

经营分析与解决问题会议召开要求

由上至下统─思想和重视

会前充分准备

会后闭环管理PDCA

选题-找症状，明确问题并确定目标- SMART

描述症状（问题的具体表现-基于组织绩效-组织经营）

针对具体表现重新阐述问题

确定解决问题的目标

GAP(差距) 和List(清单)

自由讨论问题产生的原因

找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么？5W2H

聚焦重要原因，剔除不相关原因

找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因

将原因逻辑化、系统化

找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因

打开分类、量化数据、归因于内、解剖麻雀、建流程机制

把问题原因按轻重缓急排队

找出**根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的**末端原因），并确定解决问题的先后顺序

把问题原因转换为子目标

制定消除原因的具体目标-SMART原则

自由讨论解决方案

制定实现子目标的可能方案。

五个—致性闭环管理(机会、目标、策略、行动、资源)

对解决问题的过程进行反思

问题、原因和目标进行整体回顾和反思

发生了什么事情?（困扰事件 情景）

它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)

它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）

给它一个专业化的题目（从企业经营分析视角）

评估并确定解决方案

设计评估标准并选择**的方案,选中的方案要进行风险分析

工具方法：收益/实施难度评估矩阵 矩阵评估法 风险分析法

制定行动计划

制定详细的可以操作的行动计划

工具方法:行动计划模板