课程前言

经营与运营在企业经营管理工作中十分重要，它有助于及时分析和研究企业经营战略、措施和制度是否合理，精准识别出企业经营过程中存在的问题。

本课程结合刘成熙老师20年经营管理经验，针对企业的经营管理问题，**差距分析，环境扫描，对战略，管理，营销，产品，人力资源，等多方面分析，把握分析要点，精准找出企业问题所在，并提出建设性建议以改善经营效果。提升企业的经营管理能力，以更高效的方式应对企业的未来。

课程目标

掌握运营之道，提升企业持续成功经营能力

学会如何做经营分析-找到真正的差距，掌握运营范畴与逻辑框架

掌握市场，客户，产品，人力，运营，财务等多维度分析，降本增效，开发开客户，新业务，提升产品竞争力，提升项目承接能力

掌握提升组织协同技巧，迈向卓越组织。

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象：

中高层管理

课程安排：2天12小时（AM9：00-12:00;13:30-16:30）

课程大纲

**单元：企业成功运营之范畴

经营为何重要?

企业持续成功=经X营=战略方向 X 组织能力（效率vs效能）

什么是对的经营战略发展方向？

知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

规划：企业面对环境变化的基本因应构想

实践：实现战略之高度行动力（资源）

回馈：关键差距与修正

战略发展方向-清晰和共识，3个C

Consensus战略共识-未来战略方向要达成共识-高管团队必须对未来达成共识。

Clarity战略清晰-对战略的理解与宣导

Cascade战略解码-关键路径与部门扮演角色

经营效率vs效能-是什么?

团队整体发挥的战斗力

正确的做事vs做正确的事

企业运营的效率与指标

如何做经营分析-找到真正的差距

什么是业绩差距

什么是机会差距

选出关键差距

经营的定位:作战会议、集中力量打胜仗实现年度经营目标

聚焦目标对照目标谈结果-对照目标谈差距-对照目标谈行动-唯一目标-年度经营目标

聚焦问题-业绩差距-经营风险问题根因及行动

聚焦机会-机会清单机会-能否支持目标-对准机会谈策略行动资源

企业运营的范畴

市场分析-新业务开发

客户分析-新客户开发

产品分析-产业设计

人力分析-人效优化

运营分析-协同创新

财务分析-开源节流，降本增效

第二单元：企业成功运营分析与策略制定

市场洞察分析

宏观分析

竞争动向

客户分析

市场洞察的分析工具与应用

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

需求与市场环境分析法

竞争态势分析法

行业成功关键因素KSF分析法

市场问题发现-新业务开发

需求

竞争

策略

客户分析与问题发现-新客户开发

客户特征分析：市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。

业务状况分析：销售业绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系和合作关系。

交易现状分析：客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。

业务分析-项目业务承接

客户选择

选择客户的标准，如何确定优先级

在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？

价值主张

客户需求 –产品和服务符合客户的**终需求

独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务

影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益

价值获得

价值实现-如何竞争

如何获利？

我们依靠什么吸引客户并获取利润？

活动范围

经营活动中的角色和范围

哪些外包、外购？

持续价值-提升利润

客户需求的转移趋势

价值链中的地位

我们如何保护利润

风险管理

不确定性分析

潜在风险，市场， 对手，技术

业务分析的工具与问题发现

波士顿（BCG)矩阵

基于价值链的业务模型分析

SWOT整合分析与对策矩阵

产品分析-产品设计

核心业务

成长业务

新兴机会

产品, 服务和市场创新

人力分析

运营分析

运营模型与运作分析

财务分析-降本增效

安全性

效率性

收益性

成长性

第三单元：组织运营与协同发展技巧

什么是无边界管理？

部门协调和灵活性是企业生存的关键

寻找部门协调的障碍力

无边界管理模式的演变过程

完全无边界

有边界管理

无边界管理

无边界管理的必经历程

无边界组织的四个障碍

不愿意从他人身上获得帮助

找不到专家

不愿意提供帮助

不能合作或交流知识

有边界组织vs无边界组织

指挥链—组织与流程

任务链—计划与分工

责任链—目标与绩效

信息连—沟通与协调

文化链—价值与理念

传统的企业组织结构的边界

直垂边界-上下级

水平边界-不同职能部门

外部边界-企业与企业的客户、和供应商

地理边界-区分市场区域

公司现状测试—垂直体系

共享信息

授权标准

能力匹配

报酬模式

公司现状测试—水平体系

有序但缓慢的周期

严格（模糊）的势力范围

脱钩的次级目标

内斗综合征

客户自行整合

集中与分散的摇摆

公司现状测试—外部关系

战略规划与计划制定

信息分享

协同解决问题

计算、评价与回报机制

销售方向与客户需求

资源共享与利用

公司现状测试—区域突破

适应全球（国）化的体系

经理人的多元性

员工管理体系的适应性

文化差异的接受与认同

克服复杂性的能力

第四单元: 组织运营与协同发展实践

什么是企业内的协调型关系？

协调型组织的沟通和交流

组织协作的实践原理的演变

信息-能力-权利-报酬

速度-弹性-整合-创新

穿越四类组织边界的**实践

重新界定外部边界

打破水平边界

摧毁垂直边界

适应彻底改造的灵活性

跨越地理边界

垂直关系的实践原理

速度-有效的授权模式，关键的决定由那些**接近客户的人来决策。

弹性-各级管理者除了肩负日常的管理责任，并且承担更为广泛的战略责任，并具备能力。

整合-关键问题由多层级的团队共同解决。

创新-针对要解决的问题，经常**跨层级的模式来发掘新思路，并现场决策。

方法-改变等级体系的支点

自由与控制的平衡点

方法-建立循序渐进的改变的8八策略

经营战略与组织要匹配

建立持续可见的管理承诺

有效建立共享信息的模式与体系

健全机制的权力下放

全面培养与发展员工

改善人员配置的原则，能者上、庸者下

管理者角色从控制转变为辅导

清除不必要的管理层级

报酬、晋升、激励匹配于目标与绩效

水平关系的实践原理

速度-梳理流程与绩效，新产品或服务以越来越快的速度推向市场，发掘出客户价值

弹性-各种资源打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在幕僚和直线部门之间流转。

整合-日常工作可**流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。

创新-举办跨单位、跨部门的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组，以横向团队的形式自发地进行探索更好的想法

方法-创造水平和谐的原则6大策略

用流程取代结构

坚持以客户为中心

以一种模式面对客户

为服务客户构建团队

符合客户需求的人才建设与储备

跨团队分享知识

方法-目标与绩效的核心原则

垂直一致性-从公司目标→部门→岗位，保证纵向承接一致性

水平一致性-业务流程的支撑-横向一致性。

均衡性和导向性-指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色

责任层层落实- KPI指标责任分解矩阵-落实部门对上级目标的承接和责任，到个人PBC

方法-横向调整向垂直因素倾斜

信息-跨职能的信息交流系统

能力-跨职能的员工培养计划

权力-建议跨职能的指导委员会

报酬-个人回报与团队回报的连结

外部关系的实践原理

速度-对于客户和合作伙伴的要求和投诉，高度关注，迅速回应，建立一种合作伙伴关系

弹性-战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动。

整合-供应链和客户经理，在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。

创新-能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路

方法-击穿外部边界循序渐进的5大行动

以客户为中心

重构价值链

战略合作伙伴关系

定义角色与位置

打造生态圈

地理关系的实践原理

速度-组织经验传播-**的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接跨地区传播

弹性-企业领导者，定期参与在不同地区、区域业务营运会议及决策。

整合-在企业联盟内部的区域业务之间，存在标准的产品平台、统一的行动和分享经验的模式与方法。

创新-新产品、新服务模式的建议，能放到其本区域以外的环境里评价其适应性。

方法-企业战略动向打造

领域——全球扩张：全球市场/资源/人才/资本

市场——品牌强攻战略：全面推进品牌覆盖

技术——垄断标准战略：强力推进原创性开发

生产——占据高端生产战略：引领行业发展方向

组织——功能分解战略：分散经营/全球配置资源

经营——输出模式战略：经营模式输出/理念/组织/资本

资源——控制资源战略：强力控制自己没有的资源

规模——追求势力经济：生产与经营分离追求外部经济

方法-人力资源实践

方法-组织体系设计的做法

组织协同的其他工具及方法

跨功能小组（Cross Functional Team）

群策群力

第五单元：引领组织走向卓越成长

领导转变的挑战

经营现在的同时为将来而转变

管理难以控制的变革过程

带领组织走向尚不明朗的目的地

正视对个人转变的需要

从经验中学习：领导着力点

从专注于可衡量的短期经营成果开始

建立一个迭代的愿景，而不是一个宏伟的计划

为了打破边界而打破边界

促成这一切：一个演化的过程，一种演化的态度