课程前言
经营管理的目的是什么？实现业绩增长，即“多打粮食”。经营管理本质上是经营效率的水平，经营效率就是经和营的分析，经的分析是方向和路径，也就是战略问题，营的分析是运营，要考虑投入产出，这就涉及运作的效率和效能，包括管理的各个方面，另外一个就是风险的问题，对风险做出预案。随着百年未有之大变局，经营环境灵活多变也对经营管理提出了挑战，我们如何掌握和调整公司经营情况，刷新经营计划，**终实现多打粮食呢？要突破企业的增长瓶颈，彻底解决以上问题，就必须要从企业的战略开始着手。然而在企业实践过程中，这项工作却长期是一片空白或仅仅是停留在浅层次阶段，流于表面，员工发现不了问题，找不到真正原因，也给不出一个有效的协同解决方案。
课程课程理论来源1."增长三层面"理论是麦肯锡咨询公司的三位资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利（Stephen Coley）与戴维·怀特（David White），在对世界上四十个不同行业的增长型企业进行深入研究后，在《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》一书中提出关于增长的三层面理论。其包括**层面：核心业务、第二层面：增长型业务、第三层面：种子型业务，三者随着企业的成长持续拓展深入。2. 阿德里安·斯氏业务设计模型，发现利润区1 发现利润区2。3. 纳德勒-塔什曼组织分析一致性模型。
本课程结合刘成熙老师20年经营管理经验，针对企业的经营管理问题，**差距分析，环境扫描，三个层面增长路径分析，对战略，管理，营销，业务，产品，人力资源，业绩管理，企业文化，组织协同等内外部多方面分析，建立7个路经发力：新产品、新渠道、新市场、新客户、新价值链、新模式。把握分析要点，精准找出企业经营管理问题所在，并提出建设性建议以改善经营效果。提升企业的经营管理能力，达到降本增效，提升业绩，提升利润的终极目标，以更高效的方式透过组织协同应对企业的未来。
课程目标
掌握企业经营思维与认知，提升企业持续成功经营能力，提升经营管理与战略增长的认知-战略增长的三个层面
掌握三个层面增长路径分析-企业均衡发展三个层面的关键议题及核心方法
掌握业绩增长的七个自由度，重新调整经营策略，建立能力平台，取得增长的动力
掌握持续增长及业务阶梯式的演进，以及不同发展层面的系统化的业务管理模式
从经营者的视角(市场、成本、客户、组织运营等角度）分析经营环境，做出符合公司经营规划、经营方针的业务决策，提升经营管理能力
学会如何做经营效率分析-找到真正的差距，掌握经营效率与问题解决范畴与逻辑框架
掌握业务单元经营战略规划与增长举措制定，从市场，客户，产品，人力，运营，财务等多维度提升，掌握战略增长-人才能力建设-人才管理。
掌握经营管理-增长战略目标制定与分解方法，以及工具使用
掌握经营管理与组织协同的技巧，从年度目标到部门目标找出差距，掌握从组织-人才-文化-运营-协同等多视角提升经营效率
掌握经营管理与问题解决的步骤及相关工具，开好经营效率提升分析会议，学会闭环管理与落实，全面提升经营管理能力。
讲师风格：
讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
由实际演练中得到随学即用的效果。
学员对象：
中高层管理
课程安排：2天12小时（AM9：00-12:00;13:30-16:30）
课程大纲
**单元：经营管理与增长的认知-战略增长的三个层面
企业经营管理的应有认知
时代在变，环境在变的趋势分析
未来趋势，经营导向的掌握要领
破除行动惯性陷阱
亲身体验，个案实证的成功要领
讨论:我们的未来共识(经营的基础)
经营管理为何重要?
企业持续成功=经X营=战略方向 X 经营能力（效率vs效能）
麦肯锡关于增长的三个层面的主要论点
要成功起动增长，企业必须
取得增长的资格
形成增长的决心
建立独特的能力平台，获得增长的动力
企业为避免以下六种不健康之层面
核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑
以核心业务为代价，过分强调增长
过分重视核心业务，而没有新业务
初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金
许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务
营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展
三个层面增长路径分析-企业均衡发展三个层面的关键议题及核心方法
层面1-确保并拓展核心业务的运作
核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资?
在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加?
公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗?
经营业绩是否稳定?
市场份额是否稳定/增长?
公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否能保持住自己的市场位置?
层面2:- 建立即将涌现增长动力的业务
有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？
新业务在市场上是否具有分量？
公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？
在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？
新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？
层面3: 创造有生命力的未来业务
领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变?
公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选打组合?
这些新业务的想法与去年的有无明显不同?与3年前相比呢?与之前相比呢?
公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务。
这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行?
层面1-确保并拓展核心业务的运作-核心方法
关键成功因素-注重绩效
评估标准-利润 投资資本回报率(ROIC)
所重人才-企业经营者
能力-完全站合现况的实力平台
层面2:建立即将涌现增长动力的业务
关键成功因素-营造创业坏境
评估标准-营业收入 净現值(NPV)
所重人才-企业创建者
能力-自行发展或从外部取得能力
层面3: 创造有生命力的未来业务
关键成功因素-独特的竞争优势
评估标准-选择权价值
所重人才-前瞻开拓者
能力-所需能力可能不确定
增长的七个自由度
针对现有顾客的现有产品
新顾客
新的产品及服务
步入新的竞争领域
新的渠道方式
行业结构的改进
新的领域
建立能力平台，取得增长的动力
获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手
它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的
它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充实能力平台
成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力
持续增长及业务阶梯式的演进
酝酿增长方案-寻找并获取未来增长的方案
检验业务模型-检验业务理念的商业可行性
复制已证实-**创建业务措施，实现增长潜力
获取赢利-**释放积累增长，将增大潜力**大化，并作好滑坡业务的管理
不同发展层面的系统化的业务管理模式
人才管理
业务计划
业绩管理
如何做经营管理分析-找到真正的差距
什么是业绩差距
什么是机会差距
选出关键差距
经营管理分析会的定位:作战会议、集中力量打胜仗实现年度经营目标
聚焦目标对照目标谈结果-对照目标谈差距-对照目标谈行动-唯一目标-年度经营目标
聚焦问题-业绩差距-经营风险问题根因及行动
聚焦机会-机会清单机会-能否支持目标-对准机会谈策略行动资源
第二单元：增长战略-业务单元经营战略规划与增长举措制定
市场洞察与分析
市场洞察的三大核心分析
宏观分析
竞争动向
客户分析
市场洞察的分析工具与应用
宏观趋势分析-PEST分析法
行业分析-集中度分析法
行业分析-价值链分析法
行业分析-五力分析模型
需求与市场环境分析法
竞争态势分析法
行业成功关键因素KSF分析法
形成战略焦点（举措）
战略焦点
未来业务组合
核心业务
成长业务
新兴机会
创新模式
产品, 服务和市场创新
业务模式创新
运营创新
资源取得与利用
客户分析与问题发现-新客户开发
客户特征分析：市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。
业务状况分析：销售业绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系和合作关系。
交易现状分析：客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。
业务设计-新项目承接
客户选择
选择客户的标准，如何确定优先级
在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？
价值主张
客户需求 –产品和服务符合客户的**终需求
独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务
影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益
价值获得
价值实现-如何竞争
如何获利？
我们依靠什么吸引客户并获取利润？
活动范围
经营活动中的角色和范围
哪些外包、外购？
持续价值
客户需求的转移趋势
价值链中的地位
我们如何保护利润
风险管理
不确定性分析
潜在风险，市场， 对手，技术
战略增长-人才能力建设-人才管理
战略成功的KFS-成功关键因素
找出企业现在比较欠缺的因素
战略成功所需核心关键人才
盘点战略成功所需人才的能力要求
构建战略成功所需核心关键人才的能力
如何成功的与现在人才能力匹配及差距
组织人力能力的分析模板
财务模型与设定-降本增效
安全性-有没有能力偿还债务
效率性-投入的经营资源是否被有效地利用了起来
收益性-是否充分地取得了经营成果（利益）
成长性-是否拥有较高的成长性-是否还有继续成长的空间
形成战略焦点的工具与应用
企业资源/能力分析矩阵
业务优先性评价：吸引力—竞争力分析
波士顿（BCG)矩阵
基于价值链的业务模型分析
SWOT整合分析与对策矩阵
利益相关者分析法
权力/动态性/利益矩阵分析法
第三单元：经营管理-增长战略目标制定与分解
经营指标的制定
财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等
顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等
流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等
员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等
部门目标的承接
部门业务重点：与公司业务相互影响的因素 ，考虑情况
确定业务标准。成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段，落实情况
关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素，完成情况
部门目标的分解与展开
公司目标如何分到各部门
各部门目标如何分到各职位
部门业务重点：与公司业务相互影响的因素
确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
如何针对不同职位进行目标分解
制定目标完成行动的计划之步骤
整体目标体系化、彻底化
责任分解-个人PBC
第四单元：实现增长的关键-经营执行与组织协同
经营执行-组织关键任务问题分析
支持业务设计、尤其是价值主张的实现
业务增长举措和能力建设举措并举
考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
经营执行-正式组织分析
组织架构，管理体系和流程
关键岗位的设置和能力要求
管理和考核标准
组织体系对关键任务执行的支撑
经营执行-人才分析
关键岗位和人才布局
人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力
获得-内部获取，及时培养，外部获取
激励与保留
基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
经营执行-文化与组织氛围分析
文化 - 社会管制系统， 规范
组织氛围 - 对工作环境的感知
管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围
经营执行-组织协同与落实分析
重新全面思考调整影响执行的各个要素
分析一致性：我们的一致性如何?
问题解决方案的优先级排序矩阵
持续经营-经营问题分析与解决
选题-找症状，明确问题并确定目标- SMART
自由讨论问题产生的原因
聚焦重要原因，剔除不相关原因
将原因逻辑化、系统化
把问题原因按轻重缓急排队
把问题原因转换为子目标
自由讨论解决方案
对解决问题的过程进行反思
评估并确定解决方案
制定行动计划
