一、项目背景  

卓越的企业不仅业绩出众、更重要的是“人才辈出”。被誉为“世界头号经理人”的杰克.韦尔奇在其自传里以“人的企业”、“再造GE”两个章节专门谈到人才对通用电气的关键作用，可以毫不夸张的说：领导梯队建设是这家世界**受尊敬企业基业长青的全部密码。华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出，“我们强调人力资本不断增值的目标优于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。2010年5月，中央召开全国人才工作会议再次强调“人才资源是**资源”的理念。对于企业，“人才是企业核心竞争力”的道理不言而喻，但是人才培养不是一蹴而就的事情，如同“从一吨金沙中提炼一盎司黄金”，需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。

当前，中国企业在管理人才梯队建设方面主要存在以下四类问题：

**类是“临时抱佛脚”，平时重视不够，投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当排长用，排长当连长用，连长当团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了“领导力就是**他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务，仍然是“骨干员工思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。

二、理论基础

全球排名**的管理咨询大师拉姆.查兰在其被誉为“领导力开发圣经”的著作《领导梯队》中提出领导力发展的六个阶段（6P）的理论模型，其中处于每个阶段的管理者都要学习和掌握新的领导技能、时间管理和工作理念。本项目以拉姆.查兰的领导梯队模型为理论基础，同时参考众多国内著名企业基层管理人员领导力素质模型标准，以及所咨询企业的现状和管理者的需求分析，把基层管理者领导力提升需求对应为模型中“从管理自我到管理他人”、“从管理他人到管理经理人员”和“从管理经理人员到管理职能部门”三个阶段的意识和能力要求的总和。

建议把本项目的实施过程分为四个阶段，帮助企业基层管理人员的领导力实现科学、全面、系统性的提升。

三、项目价值

l 更权威：课程继承了被誉为“领导力开发圣经”的著作《领导梯队》的理论基础。授课讲师均来自华为等500强标杆企业。

l 更成熟：世界级经典领导力课程体系，70%世界500强企业的领导力梯队建设思路的共同选择。所有讲师均有三年以上本项目实操经验。

l 更全面：课程内容囊括了企业基层管理者三个发展阶段核心的思维意识、方法技能和工具模板，帮助参训学员实现全方位、多层次、立体化的管理能力提升。

l 更系统：课程内容包含了《领导梯队》中领导力发展模型六个阶段（6P）理论中的前三个阶段，更加科学，严谨、系统。课程设计强调课前调研发现问题、课中培训解决问题、课后落地提高绩效，实现知行合一。

l 更实用：所有讲师都是实战派，均有15年以上企业管理经验、10年以上授课经验、10年以上独立操盘企业咨询项目经验。项目实效=【课前调研】 【课中培训】 【课后辅导】 【落地转化】 【考核跟踪】

四、项目内容

实施阶段

**部分

第二部分

第三部分

第四部分

管理自我

管理工作

管理人员

管理团队

核心目标

管理者的定位

确保任务完成

提高人员效能

打造高绩效团队

思维意识

l 角色认知

l 责任意识

l 能力转型

l 概念思维

l 正确的做事

l 理性思考

l 质量意识

l 风险意识

l 沟通技巧

l 情境领导

l 梯队建设

l 识人心

l 懂人性

l 组织激活

方法技能

l 效率提升

l 能力提升

l 时间管理

l 精力管理

l 目标管理

l 进度管控

l 问题分析

l 呈现方法

l 金字塔原理

l 辅导原则

l 授权原则

l 招聘面试方法

l 冲突处理方法

l 凝聚力提升方法

l 领导力修炼

工具

模板

l 效率模型

l 时间管理工具

l 胜任力模型

l 概念思维工具

l 计划制定工具

l 问题分析工具

l 进度管控工具

l 表达呈现工具

l 结构化工具

l 情景领导工具

l 辅导和培养

l 授权工具

l 招聘面试工具

l 冲突处理工具

l 团队建设工具

l 领导力提升工具

时间安排

l 1.5天/9H

l 2.5天/15H

l 3.5天/21H

l 2.5/15H

五、课程大纲

课程大纲与时间设置 （合计10天，6H/天）

篇章与课时

内容大纲

第

一

部

分

管

理

自

我

**章

管理者角色认知

【6H】

**节、管理者的角色认知

Ø 管理的定义

Ø 管理者的三项关键任务

Ø 组织需要的三种能力

技术能力、人际能力、概念能力

Ø 管理者的三承三启

承上启下、承前启后、承点起面

Ø 组织的概念和原则

Ø 竞争环境下的对管理者提出新的挑战

Ø 系统思考和利益相关者的思想

案例研讨：管理者理念的更新

案例研讨：管人和管事的本质区别

案例研讨：如何带领团队改变在公司中被动的局面？

第二节、从专业到管理的重定位

新经济时代知识型员工的六大特点

新经济时代从专业走向管理五大大关键动作

新经济时代从管理走向领导六大关键行为

案例研讨：如何站在更高的层面看待自己的部门定位？

案例研讨：500强公司如何培养骨干员工转型走向管理

案例研讨：技术/业务型管理者的职业发展通道。

案例研讨：其他部门提出各种“不合理”需求，怎么办？

第二章

自我管理

【3H】

**节：时间管理与效率提升

Ø 效率低下的六大原因

² 为谁工作不清晰

² 任务没有优先级

² 工作之前不准备

² 进度总是往后拖

² 凡事都要自己做

² 完成之后不总结

Ø 建立时间管理的意识

Ø 时间管理的本质

Ø 如何记录和分析时间日志？

Ø 华为时间管理四大法宝

第二节：自我管理工具练习

Ø 华为的韵律法则

Ø GTD工作法的要义

Ø 番茄工作法

Ø PDCA工作法

案例研讨：如何处理干扰？

案例研讨：如何克服拖延的习惯？

案例研讨：工作流程精简法

案例研讨：制定工作优先级计划表

第

二

部

分

管

理

工

作

第三章

目标管理与计划执行

【6H】

**节：目标管理的意义

Ø 设计部门目标的四个维度

Ø 环境分析与部门策略制定

Ø 从目标到计划的分解流程

Ø 确保计划有效执行的技巧

第二节：目标管理到计划执行八步法

1. 把握企业战略重点

2. 确定部门/团队目标

3. 做好环境分析

4. 制定部门策略

5. 制定工作项目与进度计划

6. 协调匹配资源

7. 精细执行

8. 总结复盘

案例研讨：华为某业务线战略解码实例

案例研讨：项目里程碑的制定

案例研讨：华为某项目计划分解实例

案例研讨：华为某项目控制管理实例

第四章

问题分析与解决

【6H】

**节：厘清问题

Ø 5W2H法明确问题

Ø 三类常见问题

² 原因分析

² 决策制定

² 计划制定

第二节：分析问题的五种科学管理工具

第三节：麦肯锡问题解决七步法

Ø 界定问题

Ø 建立诊断框架（原因分析）

Ø 淘汰非关键问题（漏斗法）

Ø 制定详细的工作计划

Ø 分析评价各备选方案（决策分析）

Ø 构建论证，制定行动方案（计划分析）

Ø 说故事（有效呈现）

案例研讨：华为某销售问题分析与解决复盘

案例研讨：富士康某生产问题分析与解决复盘

案例研讨：腾讯某研发问题分析与解决复盘

第五章

表达与呈现

【3H】

**节：口头表达九大结构化框架

Ø 变焦框架

Ø 收益框架

Ø 钟摆框架

Ø 三角框架

Ø 演绎框架

第二节：书面呈现结构化框架

Ø 领导指示“上传下达”结构化

Ø 向下级布置工作结构化

Ø 向上级请示工作结构化

Ø 期间工作汇报结构化

Ø 专项工作汇报结构化

Ø 汇报负面问题结构化

Ø 总结复盘结构化

案例研讨：腾讯某项目汇报实例分享

案例研讨：华为某部门年度工作总结汇报实例分享

案例研讨：华为某客户宣讲实例分享

第

三

部

分

管

理

人

员

第六章

沟通技巧

【9H】

**节：沟通的概念和过程

Ø 沟通的三个要素

Ø 沟通的四个层次

Ø 沟通的五大核心技术

第二节：向上沟通技巧与实践

Ø 向上沟通原则

Ø 向上沟通四个场景技巧

第三节：向下沟通技巧与实践

Ø 向下沟通原则

Ø 情景领导概念

Ø 情景领导的三个流程

Ø 员工准备度的识别

Ø 向下沟通五个场景技巧

Ø

第四节：跨部门沟通协作技巧与实践

Ø 跨部门沟通五原则：

1) 改变从牵头人（责任人）开始

2) 找到有发言权的人并获得支持

3) 让有发言权的人参与决策制定

4) 主动配合对方的工作

5) 前置性沟通

Ø 跨部门沟通四步骤

Ø 与不同类型同事沟通技巧

第五节：建立高效组织沟通模式

案例研讨：站在上级的角度和视野看待问题

案例研讨：上级临时决定，某经理提出建设性的意见案例分析

案例研讨：华为某跨部门项目经理汇报工作案例

案例研讨：与下属绩效沟通案例分析

案例研讨：如何与刺头员工沟通？

案例研讨：如何与聪明的员工沟通？

案例研讨：互联网时代沟通方式的变化

第

三

部

分

第七章

部属培养、授权和激励

【12H】

**节：员工培养和辅导

Ø 什么样的员工需要培养？

Ø 胜任力素质模型的概念

Ø OJT（现场作业）即时培训

Ø GROW（教练辅导）的技巧

Ø 集中培训的技巧

Ø 因材施教的原则

Ø 不同层级员工的培养目的与原则

经营层、管理层、执行层

Ø 员工能力发展不同阶段的特征：新任、在任、久任、适任

团队活动：谁的培养**有效？

第二节：员工授权

Ø 授权的五个层次

Ø 有效授权的六个步骤

Ø 对部属授权的原则

Ø 如何处理反授权

Ø 控制的本质

Ø 控制的原则

Ø 授权后的五种控制的方法

第三节：员工激励

Ø 直接主管在人才激励中的定位

Ø 现代企业激励的五个重要理论

Ø 物质激励技巧

Ø 非物质激励技巧

Ø 四种类型员工的激励技巧

案例研讨：OJT（现场培训）五步法

案例研讨：华为后备管理干部培养机制探寻

案例研讨：华为以师带徒制度实例分享

案例研讨：华为某团队绩效辅导实例分享

案例研讨：针对不同类型员工授权工作表单

案例研讨：非物质激励的六份工资

案例研讨：为什么成长和发展的机会是对员工**的激励？

第

四

部

分

管

理

团

队

第八章

打造高绩效团队

【12H】

**节：VUCA时代团队原理

Ø 团队建设的五大误区

Ø 团队定义

Ø VUCA时代的新特点

Ø 团队建设的四个阶段

VUCA时代高效团队的六大特征

角色合理

信息对称

自主管理

全人工作

快速决策

不断进化

案例研讨：华为的新业务团队建设实例分享

案例研讨：谷歌团队建设的五大秘诀

案例研讨：张经理的团队管理问题在哪？

第二节：团队成立期的关键技能——目标分解和招聘

Ø 团队成立期的特征

Ø 把握企业战略重点

Ø 部门目标的四个来源

1. 企业战略

2. 企业年度经营目标

3. 内外部客户的需求

4. 部门存在的不足和问题

Ø 目标分解的方法和工具

Ø 选人的冰山理论

Ø 高效招聘六步法

1. 画图

2. 画像

3. 画饼

4. 宽进

5. 慎选

6. 善用

Ø 团队成立期的领导风格

案例研讨：部门考核指标如何分解到个人？

案例研讨：关键岗位人才画像实操

案例研讨：STAR面试技巧

第三节：团队动荡期的关键技能——冲突管理

Ø 团队动荡期的特征

Ø VUCA时代团队沟通模式的变化

Ø 信任沟通的基础

Ø 冲突定义和来源

Ø 理解并处理冲突

Ø 五种冲突处理技巧和应用场景

Ø 团队动荡期的领导风格

案例研讨：华为跨部门协作冲突案例分享

案例研讨：如何管理刺头员工？

案例研讨：某企业技术部和销售部之间的冲突该如何处理？

第四节：稳定期的关键技能——知人善任

Ø 团队稳定期的特征

Ø 优势理论

Ø 四个维度发现员工优势

Ø 知人善任的四个技巧

Ø AGROW工具挖掘员工潜能

Ø 团队稳定期的领导风格

案例研讨：盖洛普的优势公式

案例研讨：AGROW工具应用实例

案例研讨：胜任力素质模型的实际应用

第五节：团队高产期的关键技能——激励人心

Ø 团队高产期的特征

Ø 团队管理者在人员激励中的定位

Ø 团队激励的五大（愿景、领导、制度、文化、员工）系统

Ø 差异化激励法

Ø 竞争环境下“三高”员工的激励

案例研讨：团队在困境中的激励技巧?

案例研讨：为什么成长和发展的机会是对知识型员工**的激励？

第六节：打造高绩效团队文化

Ø 企业文化与团队文化的关系

Ø 团队文化构建的方法论——知信行体系

² 知：从领导的理念到大家的理念

² 信：从大家的理念到大家的信念

² 行：从大家的信念到大家的行为

Ø 团队使命、愿景和价值观的逻辑关系

Ø 团队凝聚力提升六大关键

案例研讨：某高科技公司企业文化体系建设实践

案例研讨：华为某新业务团队凝聚力提升案例

第九章

新经济时代领导力修炼

【3H】

1、领导力的本质

2、心智和潜能

3、领导力提升的六项修炼

Ø 以身作则

Ø 共启愿景

Ø 客户导向

Ø 方向领先

Ø 挑战现状

Ø 使众人行

案例研讨：技术出生的马化腾的领导力如何体现？

案例研讨：华为某海外大项目经理领导力提升实例分享

六、项目实施流程

序号

工作流程

主要内容

目的

参与者

1

课前调研

1、问卷调查

系统掌握工作中的问题

全体培训对象

2、访谈培训负责人

掌握培训现状和培训期望

机构、讲师

3、工作现场走访

了解工作的流程和产品制造过程

机构、讲师

4、培训学员代表访谈

掌握学员的真实需求和管理水平

机构、讲师

5、总经理访谈

了解总经理的期望和培训要求

机构、讲师

6：行动学习

**行动学习收集学员领导的共性需求

机构、讲师

7：360测评

**第三方测评工具进行360测评

第三方、企业

2

培训目标

1、了解学员的能力水平

了解学员现状和培训期望的目标

机构、讲师

2、发现问题，找出差距

找出差距，形成培训需求的来源

讲师、企业

3

课程设计

1、有针对性的设计课程

设计定制化、个性化、针对性课程

讲师

2、收集企业真实案例

课堂上使用企业案例，贴近实际

培训负责人

3、设计管理工具、表格、试题

理论转换成可落地实施的工具

讲师

4

课程讲授

1、课前制定培训考核规则

提高学员的参与度和出勤率

讲师、企业

2、课中多元化的授课内容

增强学员兴趣及内容的吸收程度

讲师

3、工具演练和掌握

正确领会、理解和运用管理工具

讲师

4、课程结束布置作业

强化管理工具的掌握和课后运用

讲师

5、下次上课前点评作业情况

掌握每次培训之后学员吸收程度

讲师

5

课后作业

1、提供课后行动指引

让学员课后有事可做，有法可依

讲师

2、将课程内容转化为具体行动

进一步将管理工具落地与运用

学员

3：每次课后撰写一个管理案例并

按照讲师提供的模板，收集本公司的真实管理案例，并形成规范动作

学员、讲师

4：每次课后制作一个视频微课

将知识点或者案例以小视频的方式呈现

学员、讲师

6

行动计划

1、学员制定课后行动计划

将理论付诸行动，不是停留在脑中

学员

2、落实行动计划

使培训产生绩效，看到效果

学员

7

检查辅导

1、检查学员的计划实施情况

督促学员用心落实计划，取得成效

讲师、企业

2、讲师批改作业，辅导学员

检查和辅导学员的实际运用情况

讲师

3、电话解答学员的问题与困惑

及时反馈学员提问，答疑解惑

学员、讲师

8

作业提交

1、每次作业要自我总结评价

让学员自我总结评价，认清自我

学员

2、作业提交给直属上司审批

让领导评价，了解下属的进步程度

学员、领导

3、培训部收集作业，记录备案

让培训部了解本次的培训成效

培训负责人

9

成效验收

1：**第三方测评工具进行360测评

2：输出管理者成长地图工具包、管理案例集

3：《知识转训微课》现场呈现

4：总结大会，述职，成效验收

让培训部、公司领导检阅培训成效

第三方、企业学员、讲师、培训部、领导

10

结业典礼

培训结言，领导颁发证书

资格认证，作为今后晋升的依据

培训部、领导

本项目的标准时间投入：

课前调研1天 授课10天 线上集中辅导3次 (成果展示 点评 证书发放）1天=13天

七、如何保证项目效果

1、成立班委会： 由企业方指定班委会成员。

2、课后落地：每次课程结束，讲师布置课后作业，即将课堂上学过的工具模板，结合工作实际，实操运用。课后作业经过上级主管验收签名，然后电子版作业发邮件给讲师，由讲师批改评价作业，了解学员对知识点和管理工具的掌握程度，以利于下次上课点评与改进。

3、作业点评：每次上课前，由讲师针对上次的课后作业进行点评，评选优秀团队、优秀学员，并对共性问题进行统一解答。讲师对作业情况评选出“优秀、良好、合格、待改进、差”五个等级，供培训管理部门参考。

4、课后辅导：收集学员的需求和疑惑，**电话、邮件、微信群等形式进行解答，问题很多时，安排线上集中辅导（预计三次）。

5、考试验收：所有课程结束后，讲师进行一次综合性全面测试，了解学员对项目中关键知识点的掌握程度。考试成绩要登记注册。

6：成果验收：训前和训后**第三方测评工具进行360测评，客观检验培训效果。

7、成果展示：项目结束后，由讲师梳理并输出《管理者成长地图工具包》、《本企业管理案例集》、《知识转训微课》等资料。由公司组织一次学员的述职演讲，公司领导和讲师现场点评。掌握学员对管理思维、管理方法、工具模板在实际工作中的运用情况和心得体会。组织参考360测评报告结果，作为对学员评价和人才选拔的有利依据。