【课程背景】

管理者的成长如同一次登山。要成功登顶只靠一个人的力量是远远不够的，需要团队中每一个人都发挥各自的作用。而这一切离不开管理者发挥管理力和领导力。

本课程系统讲解管理者在攀登管理高峰时需要克服的挑战和掌握的技能。这是一场真正提升个人效能的培训、课程区别于传统教学模式，融合了当今世界心理学、管理学、组织行为学等多学科的**新成果，采用多种国际**先进的训练手段，训练效果十分显著。

【中高层管理者面临的难题】

难题一：完全凭感觉做管理、带团队，没有系统化提升团队效能的手段与策略，凭借自身的“悟性”积累的管理经验，很难适应日益变化的经营环境与员工对组织的要求，管理团队越来越吃力！

难题二：明确的管理角色定位，每天干着“保姆”的工作，却拿着领导的薪水。缺少有效的激发、培育部属的手段，无法提升团队成员的能力水平，团队的整体执行力不强！

难题三：企业进入快速发展期，团队规模与经营要求越来越高，管理者的工作能力与素养能否提升，将很大程度地影响到企业决策的实施和成效。只有突破这个管理瓶颈，才能建立一支真正高效能的“中坚”管理团队。

【课程收益】

1.从传统的管理思维成功转型为现代的引领思维

2.学习、掌握工作管理中目标设定的工具方法，指引大家一切围绕业绩努力

3.深入理解95后员工心理需求，掌握有效的非物质激励的手段

4.系统掌握辅导培育技术，采取有效的领导力工具，激发、培养部属成长

【课程特点】

1、实战性：老师来自企业管理的**线，多年的经验总结与理论研究，绝不空讲道理。

2、实效性：大量成功企业真实的案例分享，丰富学员认知，开拓学员视野，给学员借鉴启示。

3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。

【授课对象】

企业高层管理者、中层及具有培养潜力的后备干部

【课程时长】

3天

【课程主要核心内容】

1.思维转变—管理思维转向领导思维

2.工作管理—目标设定与绩效面谈

3.因人而异的激励策略

4.使青出于蓝—辅导培育技术

5.领导力与领导艺术

【课程内容】（考虑到课前学员调研，具体培训内容调整以课前学员手册为准）

思维转变篇

**单元：成为领头羊—从管理思维迈向领导思维

领导与管理二者的功能与差异

管理：保持与控制—避免意外的发生（执行）

领导：创新与改变—主动让事情发生（激发）

Vuca时代对组织提出的挑战要求

95后员工的特点与需求变化

领导力与管理力的成长路径

“控制者”成为“引领者”的五个阶段

领导者的两大权力—职位权力（畏）、个人权力（敬）

领导者影响力的七大来源与修炼途径

管理者如何“立威“取“信”

“罚上立威”“亲下得人”“赏小取信”

工作管理篇

第二单元：目标管理与绩效面谈

1. 如何设定科学有效的目标

设定目标的重要性与价值：为什么需要制定目标？（不是额外工作、不是形式主义）

从哪里找目标？科学的工作目标三大来源

如何分解职能部门的工作目标？

寻找关键衡量指标的QCDMS法

目标的衡量标准如何设定

2. 目标设定单的填写与管理实施要点

目标设定单详解

目标设定单中的1、2、3、4、5、6策略口诀

测试演练：填写工作中的目标设定单

3. 目标评价—绩效面谈的流程方法

视频学习：面谈之前的准备工作（经理与部属各自的准备清单）

绩效面谈十步法

绩效面谈中的沟通技巧

如何进行绩效反馈辅导

人员激励篇

第三单元：因人而异的激励策略

     1．激励的源头与新生代员工的需求

案例讨论：激励的源头与目的

当员工需要的时候，都重要；当员工不需要的时候，都不重要。

激励的误区：缺少对象思维、缺少有效沟通

需求的特征：因人（麦克莱伦）、因时（动态需求）、因环境而异（情境）

个体需求产生的4层逻辑

 2.  盖洛普敬业度测量与激励策略

格林公司员工需求调查，什么是今天员工**需要的？

被欣赏、被理解、有参与感VS高工资、岗位提拔

Q12敬业度测量与激励方法

敬业阶梯与四大敬业需求

管理者常用的12种非物质激励的手段

     3. 如何激励不同类型的团队下属

工作中团队成员人际风格的区分

四种类型部属的特征与需求

团队管理中如何做到知人善用

如何激励明星、专家、老黄牛等四类性格的部属

辅导培育篇

第四单元：使青出于蓝—管理者辅导培育技术

     1．管理者如何辨才用人？

管理部属的目的是达成目标（任务与目标的区别）

执行者完成目标的关键因素逻辑图

决定部属任务执行的两把尺子—工作能力与工作意愿

如何辨别部属的能力与意愿的“三三“法

2. 部属的成熟度与发展历程

部属成熟度四象限：部属四种状态的特点与需求

体验游戏：部属学习与成长的发展过程

工作能力与意愿的变化规律与培育要点

3. 不同成长阶段部属的需求与培育要点

任务有效执行任务解析：短期结果看能力，长期效果看意愿

体验活动：深入解析不同发展阶段部属的需求与恐惧

情境案例演练：“王海升职记”

判断部属发展阶段的要点清单

领导力提升篇

第五单元：管理者的领导力--“因材施教“的领导风格与策略

    1．了解你的领导风格与管理痛点

测试：360度了解你的领导风格

测试解析：你的领导风格的优势与劣势

2 .权变领导技能三步曲

团队领导者为什么好心没有好报？---两种不同的领导

如何理解与运用“布兰克领导方格模型“

权变领导技能三歩曲—诊断、弹性、伙伴

3．管理者行为对部属的影响

为了达成目标的两种不同的管理行为

左手支持行为、右手指导行为

领导者的根本行为分析

        视频学习： 6种有效的指导行为

        视频学习：6种有效的支持行为

  4. 管理者的领导风格矩阵

领导风格矩阵与行为分析

个性特征和领导风格的关系

卓越领导者的风格剖析

工作情境和领导风格的关系

   5.  管理者领导风格与部属成长阶段的匹配

领导风格与执行者成熟度匹配图谱

实施四种领导风格的策略与方法

视频学习：如何对没有信心的下属进行激励

激发部属工作热情的“万能公式”

实战情境演练：（根据所学技能与工具，根据情境案例进行演练，理解并掌握核心技能）

第六单元：赋能他人--教练式领导力

案例：教练式对话vs传统对话

管理者的教练角色

教练的三项原则：支持、信任、期待

教练的核心能力一—深度倾听

深度倾听的三有模式

教练的核心能力二—有力提问

有力提问的三种方法

提问的钻石法则与T C模式

如何利用提问消除部属的抱怨与异议

教练的核心能力三—有效反馈

有效反馈的两种模式

案例解析:BFI积极反馈   BFID发展反馈

教练的沟通流程GROW

四类问题的拆分运用

GROW流程提问参考

第七单元：领导力实战案例研讨

案例：如何对部属进行绩效辅导

案例：如何对部属进行能力开发与培育

案例：如何改善你与部属之间的敌对情绪

案例：绩效改进面谈的4D流程

案例：如何对部属进行有效授权

案例：如何处理优秀部属的离职

学习方式：

1. 根据前期调研，形式与案例有所选择与取舍

2. 学员实战问题研讨与**实践分享