【课程背景】

企业忙忙碌碌一年，但年终时帐上现金却少之又少，钱去哪里了？其实钱去了到企业的仓库中，但为什么赚的钱都变成了库存？原因是什么？我们应如何避免？如何削减库存？

本课程从企业竞争战略与制造服务战略匹配着手，分析库存与企业服务水平，经营现金流的关系，充分说明库存对企业经营的影响。再根据企业库存形成的根本原因，把企业常见的库存分为三种类型，并根据不同的库存种类从根源上进行分析，制定削减策略，从源头上消除库存产生，提升ITO库存周转率，降低成本，提升现金周转，让企业赚的钱真正体现在现金流上……

【课程对象】总经理、副总，各部门经理/主管等

【课程价值】

1、掌握企业竞争的两大核心要素

2、掌握企业竞争战略与制造服务战略的关系

3、掌握库存的三种类型与库存形成的三大原因

4、掌握需求预测的思路与需求预测实施的七步骤的实施方法

5、掌握供应链集成计划制定的三大策略与供需集成的两种思路与方法

6、掌握应对供应链集成计划可变性的两大方向，四种方案与集成计划计算方法

7、掌握周转库存形成的三大原因与削减周转库存的三步骤法及常用方法

8、掌握安全库存形成的三大原因，减少供应链不确定性的三种方法与实施的三步骤

9、掌握库存监控的几种方法与呆滞库存形成原因及处理方法

【课程特色】45%理论 35%案例讲解 15%现场演练 5%点评总结

【课程时长】2天/12H（每天6H）

【课纲内容】

**讲：供应链库存与库存周转率

一、企业竞争两大要素

二、供应链管理的三大核心指标

案例讨论：如果你是餐厅经理会如何做?

案例分析：库存持有成本与利润的关系

三、库存/库存周转率/库存持有成本

1、库存定位

2、库存周转率定义与计算方法

3、库存持有成本

案例分析：库存周转率与现金流的关系

第二讲：供应链库存原因与库存类型

一、供应链库存形成的原因分析

1、从SCOR模型看供应链库存产生的原因

2、从需求与供应链管理流程看库存产生的原因

3、从牛鞭效应看供应链库存产生的原因

案例分析：从两家企业库存形成看库存产生的原因

二、供应链库存三种类型

1、周转库存

2、安全库存

3、多余库存

案例分析：某机械企业库存分类案例

第三讲：构建产供销协同机制--多余库存削减

现场讨论：造成多余库存主要有哪些原因？

一、管理需求-构建科学的预测体系

1、从供应链计划层次看需求预测的重要作用

2、供应链流程两种观点

案例分析：某知名油漆公司分析

3、需求预测定义与可预测原理

4、需求预测关键术语

案例分析：某电器公司库存需求管理分析

二、需求预测的七大步骤

步骤一：确定需求预测的目标

步骤二：收集并处理各项数据资料

步骤三：分析与选择适合的预测方法

步骤四：建立预测模型并进行预测

步骤五：检查分析预测结果并调整预测

步骤六：提交预测报告

步骤七：跟踪需求的实际走向，及时纠偏并修正预测

案例分析：某知名食品厂需求预测分析

         需求可预测矩阵模型分析

         需求可预测矩阵判定表分析/预测表分析

三、几种特殊产品如何做预测

1、“长尾”产品如何做预测

2、“新产品”如何做预测

3、“季节性强，一次性“产品如何做预测

案例分析：美国国防后勤“长尾”产品库存管理分析

案例分析：某企业德尔菲法预测分析

案例分析：报童模型运用实例分析

四、产供销协同—构建产供销协同管理机制

1、为什么要做产供销协同

案例分析：企业产销会议两大场景案例分析

案例导入：从快餐店看产供销集成的重要性

2、销售与运作计划定义与核心

3、产供销协同四个基本要素

4、产供销协同五步骤

步骤一：产品管理

步骤二：需求管理分析

步骤三：供需初步评估

案例分析：A公司供需初步平衡分析

步骤四：供需平衡综合决策

案例分析：A公司供应方向四种方案分析

A公司那月促销利润**高

案例演练：四种计算方法练习

步骤五：产销协同会议

案例分析：A公司产供销协同计划分析

5、粗略主生产计划制定

案例分析：A工具公司粗略主生产计划分析

6、物料齐套率管控

现场讨论：如何管控物料齐套率？

第三讲：制造周期缩短--周转库存削减

现场讨论：造成制造周期过长主要有哪些原因？

一、生产模式选择

二、制造周期的构成

三、缩短制造周期的三步骤

步骤一：各制程加工时间缩短

一、生产布局改善—单件流/小批量流

1、企业常见的四种布局类型

2、产品宏观流程改善

3、产品微观流程改善—一个流/小批量生产

二、流动生产四大前提条件

1、"U"型布局和连续流

2、快速换型八步法

3、作业的标准化

4、多技能员工的培养

讨论：离散型设备（重工企业）如何让物流顺畅化

案例分析：捷安特流动生产案例

三、提高瓶颈产出五步法

步骤二: 各制造搬运配送时间缩短

一、线边仓库与容器设计

1、几种不同的线边仓库类型

2、线边仓库容器设计三大原则与六个条件

3、线边仓库数量计算的三种方式

案例演练：线边仓库库存数量计算

二、物料搬运配送

1、水蜘蛛VS作业员

2、搬运配送路线设计规划

3、定时/定量配送

现场演练：结合企业实际分析企业搬运过程，并计算物流量

步骤三: 各制造等待时间缩短

一、物料齐套率管控

案例分析：某民企物料齐套率管控案例

二、均衡生产

案例分析：某台资企业均衡生产案例

三、看板拉动（JIT准时化生产）

1、什么是看板拉动

2、看板拉动的种类与工作原理

3、看板拉动的注意事项

视频案例分析：看板拉动

视频案例分析：波音737飞机组装线

第四讲：采购周期缩短—周转库存与安全库存削减

现场讨论：造成采购周期过长的原因有哪些？

一、标通化设计

1、VE/VA

2、VRP实施九步骤

案例分析：某汽车公司后视镜标通化设计分析

二、物料品类规划

1、品类定义与特点

2、品类划分的基本原则

案例分析：某企业品类划分表分析

三、确定每种物料采购策略

1、如何对“业务影响和价值”进行量化定位

2、如何对“供应风险”进行量化定位

3、基于卡拉杰克矩阵确定采购策略

案例分析：”业务影响和价值“维度量化评估分析

        “ 供应风险“维度量化评估分析

四、品类采购分项策略制定

1、货源策略制定

2、供应商关系策略制定

3、供应商绩效管理策略制定

案例分析：某企业供应商关系策略分析

案例分析：某企业供应商绩效考核配额分配表分析

五、简化内部流程，优化订货，收货，检验入库存等流程

六、供应商制造周期与配送周期缩短

1、供应商柔性生产机制构建

2、供应商库存管理六种表现方式

3、为每个特定的供应商量身定制**灵活的行动方案

案例分析：日本NTI公司供应商交货周期缩短案例

案例分析：A汽车公司VMI案例分析

         Q公司与J公司VMI实施分析

第五讲：构建供应链稳定性策略--安全库存削减

现场讨论：造成供应链不确性因素有哪些？

一、供应链-中心仓-前置仓与库存的关系

二、安全库存两种目标

1、安全库存定义

2、产品现货供应比率

3、三种成本

案例分析：某化工公司订单履行率分析

         某化工公司缺货成本分析

三、安全库存产生的原因—供应链三种不确定性

1、需求数量不确定性

2、信息不确定性-信息链接，交流共享与统一

3、供应不确定性—交货L/T，质量

四、减少和控制不确定性的三种方法

1、减少和控制时间过长造成的不确定性方法—三个层面缩短供应链时间

2、减少和控制信息不对称造成的不确定性方法—从意愿与能力方面减少信息不确定性

3、减少和控制能力不对称造成的不确定性方法—从能力角度减少能力不对称

案例分析：为什么A物料会大量缺料？

         某企业为什么要求供应商接入企业SAP系统？

五、应对供应链三种不确定性的具体步骤

步骤一：识别不确定性：发现—承认—共识

步骤二：量化不确定性：MAPE，CV等

步骤三：以确定应对不确定：确定的规则和流程，确定的B计划等

案例分析：某公司A物料CV分析

第六讲：供应链库存监控与呆滞料处理

一、库存控制KPI体系---三层KPI体系

案例讨论：如何设计库存KPI指标

案例分析：需求与供应链管理的平衡计分卡

二、库存的预测与监控体系

1、库存预测的三种方法-加减法/EOQ/DOS法

案例分析：库存预测的三种方法运用

2、库存监控的两种方法

3、库存风险预测与监控法—P/O/E/S/Z分析

案例讨论：某家公司为什么有11亿元的“坏帐”

三、呆滞形成，防范与处理

1、呆滞形成十种原因

2、确定呆滞库存的三种方法

3、呆滞库存判定模型运用

4、呆滞库存预警管理

5、呆废料处理原则与五种方法

案例分析：呆滞预警模型应用分析

         呆滞库存处理的组合顺序与应用实例分析

案例分析：呆滞库存判定模型应用分析

总结，答疑！