课程背景：

进入21世纪，国际市场竞争日益激烈，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，需要能够对市场的变化做出快速反应、降低成本、提高质量，从而满足客户不断变化和提高的需求。所有这些都意味着需要员工持续不断地学习新的事物。

对于企业中的新员工，为了能够让他们尽快掌握从事工作所需要的技能，尽早地独自一人完成岗位所赋予的职责，少不了企业以各种形式安排给新员工的带路人（企业中的名称各不相同，如新员工导师、前辈等）。此处所指的带路人是被赋予给新员工进行带教职责的人，可以是直接上司、前辈或经验丰富的同事。

一方面，人是世界上独一无二的存在，有各种不同的需求，新生代员工所处的时代也塑造了他们与众不同的特点。过往批量式、师傅带徒弟的方式已经越来越不能够适应和满足企业对人才培养的需要；另一方面，被赋予带教职责的带路人没有接受过岗位带教的方法，个人的经验与表达也各不相同，自己本身的工作也非常繁忙，用在新员工身上的时间和精力也比较有限，这就导致了岗位带教结果的参差不齐，被带教的新员工的感受也大相径庭。因此，企业急需由经验丰富的员工运用结构化的岗位带教技巧在实际工作场所实施岗位带教的方式培养企业所需要人才，无论是从带教效果的提升，还是从企业方、带教方和新员工，都具有及其重要的战略意义和价值。

本课程基于蔡锦老师二十余年企业工作经验（主要经验来自于美国通用电气GE、日本产业训练协会版权课程TWI-JI工作指导以及丰田对TWI-JI工作指导在指导员工方面的应用）以及十余年作为企业人力资源经理在实施岗位带教目中所积累的有效经验，并结合有关职场OJT等科学的岗位带教的方法，能够帮助企业配合公司发展的需要，对员工进行在职培训，在有效提升新员工、轮岗人员的岗位技能标准、专业技能、技术水平、职业素养及思想动态的同时，也培养出既有水平又能做实务，具有将技能有效进行指导的、能够传帮带的导师，让企业的岗位带教模式和总结出的绩优员工的优秀工作方法得到传承和延续，使企业的综合竞争力能够得到螺旋式上升。

导师带徒弟中常存在的痛点：

1.缺少岗位带教的手段和方法

2.教会了徒弟饿死了师傅

3.徒弟/新员工等脾气太大，打不得说不得，不知如何是好

4.好不容易教会的徒弟/新员工等却跳槽了

5.徒弟/新员工的学习意识不足

课程收益：

1.建立对徒弟和新员工进行培育和指导是作为导师责无旁贷的责任；

2.掌握结构化岗位带教的方法、技能、手段和工具，并懂得如何运用；

3.掌握结构化岗位带教的行为模式，使用因人而异、因事而异、因不同情境而异的带教方法；

4.建立职场循环式的岗位带教培养模式，使徒弟和新员工的能力不断得到提升；

5.在结构化岗位带教的过程中建立与徒弟和新员工的信赖关系；

授课形式：讲授 视频 方法练习 案例研讨 实际练习 讲师点评 讲师引导

课程对象：中层管理者、基层管理者，后备干部等员工

课程大纲/要点：

一、结构化岗位带教认知

前言：课堂讨论：如何看待师傅带徒弟的岗位带教模式

     **讨论找到适合现代企业的岗位带教模式，并有效规避不恰当的岗位带教模式

1、组织中为何需要岗位带教

（1）组织层面实施岗位带教的必要性

（2）导师层面实施岗位带教的必要性

（3）徒弟和新员工层面实施岗位带教的必要性

2、组织中实施岗位带教必要性的整合

（1）组织层面与徒弟和新员工层面目标一致的整合

（2）组织层面与徒弟和新员工层面目标不一致的整合

3、在组织中实施岗位带教的效果

（1）基于组织、导师、徒弟和新员工实施岗位带教的结果效果

（2）基于组织、导师、徒弟和新员工实施岗位带教过程中效果

4、谁来承担组织中实施岗位带教的责任

5、实际岗位带教中的痛点与难点

6、结构化岗位带教可以解决实际岗位带教中的痛点与难点

（1）结构化岗位带教定义

（2）结构化岗位带教的优势

Ø 系统性-用系统性思维打造一套结构化的岗位带教系统

Ø 可复制性-基于结构化的流程在每一个环节所产出的成果、方法和经验被重复运用

Ø 有效性-**萃取隐性经验，提高岗位带教的收益

（3）结构化岗位带教的任务

7、测试你的岗位带教能力（先从导师自己的角度出发去反省自我）

【测试】岗位带教能力检核表

8、新生代徒弟、新员工的特点

9、新生代徒弟、新员工中知识型员工的特点

10、新生代徒弟、新员工进行指导的总体策略

（1）影响而非“控制”

（2）沟通而非“命令”

（3）教练而非“教训”

（4）激励而非“错误考核”

二、结构化岗位带教的方法-指导篇

1、新时期结构化岗位带教的核心能力

（1）制定指导目标的能力-辅导目标越明确，辅导结果越明显

（2）分解关键任务-**自我经验萃取与整理分解关键任务

（3）制定指导计划

（4）理解相互风格

（5）选择辅导方式

（6）有效运用沟通技巧

（7）评估辅导效果

（8）用PDCA的方式持续改进个人技能及辅导技能

2、从人的层面和工作的层面让徒弟/新员工进入正确的起步

【工具】正确起步检核表

3、基于行为管理的培育对象的能力说明

【工具】培育对象的能力图解

4、结构化岗位带教的流程及工具

（1）结构化岗位带教的步骤

【工具】带教流程

（2）结构化岗位带教工具

Ø 培育目标的制定方法（【工具】（某岗位）培育方针制定表）

Ø 工作资格条件的制定方法（【工具】（某岗位）工作资格条件表）

Ø 徒弟/新员工现有能力掌握清单（【工具】员工现有能力清单）

Ø 结构化岗位带教必要点的制定（【工具】员工岗位带教清单）

Ø 徒弟/新员工培育计划预定表（【工具】带教培育计划预定表）

Ø 徒弟/新员工个别培育计划表（【工具】带教个别培育计划表）

Ø 徒弟/新员工效果评价（导师带徒弟效果不佳原因分析）（【工具】带教效果评估表）

Ø 徒弟/新员工辅助指导的方法

Ø 徒弟/新员工职务再确认法

5、结构化岗位带教-工作指导的方法

（1）TWI-JI工作指导：产生于美国，发展于日本，拥有70年历史的工作指导方法，丰田精益生产被国人忽视的底层逻辑和员工培育法宝

（2）工作指导的四阶段法

（3）工作分解的方法

（4）关键业务及标准化

【工具】制定岗位带教计划-分解岗位关键任务

【工具】标准化工作分解表

【工具】工作分解四阶段法

6、学习辅助

（1）学习辅助的七原则

（2）基于DISC的不同性格特质因地制宜地实施学习指导的方法

（3）基于徒弟/新员工不同的风格因地制宜地实施学习指导的方法

7、让徒弟/新员工能够自我启发、自我提升

（1）徒弟/新员工没有上进心，如何开启自我启发的契机

（2）自我启发的障碍

    【案例研讨】《营销部门难以晋升的***》

（3）创造自我启发的环境

8、企业人的学习

（1）何谓企业人的学习

（2）如何像企业人一样学习

三、结构化岗位带教的方法-支持篇

1、支持行为概述

（1）什么是支持行为

（2）支持行为的特点

（3）支持行为在结构化岗位带教中的作用和价值

（4）基于工作能力和工作意愿的指导行为与支持行为区分方法

【练习】指导行为和支持行为练习，帮助学员掌握在何种情况下使用指导行为和支持行为

2、导师带徒弟沟通理论

（1）沟通在结构化岗位带教中的重要作用

（2）结构化岗位带教的沟通障碍

（3）结构化岗位带教沟通视窗

（4）结构化岗位带教“知情意”模型

（5）结构化岗位带教沟通漏斗

（6）结构化岗位带教沟通的同理心原则

2、结构化岗位带教要先积极倾听-耳到嘴到脑到心到

（1）徒弟/新员工的感受很重要

（2）尊重徒弟/新员工的想法

（3）重视徒弟/新员工的付出

【工具】：深度倾听的3R

3、结构化岗位带教需要准确提问，达到了解需求、启发思考的目的

（1）开放式问题：启发思考、了解需求

（2）封闭式问题：目标确定、确认需求

【工具】：发问清单

4、 有效表达的方法

5、 导师带徒弟的有效反馈法

（1） 零级反馈、一级反馈和二级反馈

（2） 积极性反馈

【工具】：BIA积极性反馈

【工具】：点赞四步认可员工的能力

【工具】：工作成长四阶段对话

（3）发展性反馈

【工具】：BID发展性反馈

【工具】：BEST反馈四步法（描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来）

6、 沟通中先解决情绪再解决问题

7、 结构化岗位带教有效沟通的六个步骤

8、 导师礼仪

（1）作为导师哪些可以做

（2）作为导师哪些不能做

9、 结构化岗位带教沟通案例（根据实际课程状况和客户需求确定和定制）

Ø 场景1：工作任务下达：用5W1H让下属明明白白工作

Ø 场景2：激发下属工作热情的方法

Ø 场景3：因人而异地不同的命令下达方法

Ø 场景4：基于教练技术，引发下属自己寻找解决问题的方法

Ø 场景5：塑造下属你所期待的行为的工作反馈法

Ø 场景6：表扬下属的积极性反馈方法

Ø 场景7：批评下属的建设性反馈方法

Ø 场景8：管理者对下属提问的回答方法，抓需求和心情

四、PDCA持续改善岗位带教技能

1、PDCA概述

（1）何谓PDCA

（2）PDCA的作用

【工具】在成功中获得回馈的方法

【工具】在失败中获得回馈的方法

2、结构化岗位带教复盘

【工具】结构化岗位带教复盘表

五、课程回顾与课程结束