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【课程背景】
MTP（Management Training Program）原义为管理培训计划，是源于美国的一套实战性管理培训课程。这项课程在1950年代由美国为有效提高企业管理水平而研究开发，先后历经11次改版，日臻完善，已成为当今世界经典管理培训之一。MTP被译为管理培训计划、管理能力训练计划、管理才能发展培训、管理培训项目、管理训练课程、管理能力训练课程等。MTP的目的是以**大范围的综合研究方式，学习基本管理知识，进而提高管理人员的管理能力。
MTP培训内容主要包括管理的基本知识、基本方法和要领，培训方式采用大型讲课方式配合学员间的研讨。MTP培训对象主要是企业的中层管理者，旨在帮助他们提高管理能力，以更好地执行高层战略并指导下属团队。
MTP培训在全球范围内得到了广泛的推广和应用，已成为许多国家和地区中阶管理人员的重要培训课程。目前，MTP在美国的参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在日本，MTP更是被誉为“日本产业界**普及的管理人员训练课程”，接受过训练的中级管理干部超过百万，对日本战后经济的迅速恢复和高速成长起到了重要作用。
【课程收益】
提升管理认知：学员将更深入地理解管理的核心原则和重要性，从而能够更有效地指导和管理团队。
掌握工作管理技能：**课程的学习，学员将掌握计划制定、时间管理、工作流程优化等关键工作管理技能，提升工作效率和效果。
增强人员管理能力：学员将学习员工招聘与选拔、培训与发展、激励与沟通等人员管理技能，从而更好地管理和发展团队。
发展领导激励能力：课程将帮助学员培养领导力，学习如何激发团队潜能、推动团队发展，并掌握有效的激励方法和技巧，激发员工的工作热情和创造力。
【课程特色】
讲师具有丰富的MTP项目咨询经验与案例，可以根据行业定制，案例更具实战性；
课前利用诊断工具，进行需求调研，现场就企业实际问题展开，增强参与度和实战体会；
形式立体丰富，“原理讲解 应用案例 现场演练 贴近实战”，互动丰富，代入感强；
注重课后学员的实战应用，讲师可以根据需求引导学员进行管理技能发展的实践计划。
【课程对象】
部门经理：作为部门的管理者，部门经理需要掌握有效的管理技能，以领导团队、协调资源、达成部门目标。MTP课程可以帮助部门经理提升管理能力，更好地履行职责。
部长：部长通常是组织中的中层管理者，负责协调和管理各个部门的工作。MTP课程可以帮助部长提升领导力和管理效率，以推动部门的协同和整体发展。
课长：课长通常负责具体的工作流程或项目的管理。**MTP课程的学习，课长可以掌握先进的管理方法和工具，提高工作效率，更好地完成项目任务。
主管：主管在组织中担任重要角色，负责指导和监督下属的工作。MTP课程可以帮助主管提升管理和领导技能，以更好地指导下属、推动工作进展。
【课程时长】
模块
主题
完整时长
**短时长
精耕细作
管理认知
角色定位
1天
0.5天
组织效能
1天
0.5天
落地生根
工作管理
计划执行
1天
0.5天
问题解决
1天
0.5天
枝繁叶茂
人员管理
部属培育
1天
0.5天
沟通协调
1天
0.5天
开花结果
领导激励
有效激励
1天
0.5天
卓越领导
1天
0.5天
【课程大纲】
课程暖场
开场破冰：讲师资质和经历介绍，建立链接
教学共识：对课程的特色和学习目标进行澄清，达成共识
进入状态：公布积分机制，构建团队PK氛围，激发学员学习动力
精耕细作：管理认知
一、角色定位
MTP介绍
管理的三重境界
管理定义
管理的核心要素
计划
决策
组织
领导
控制
中层管理者的基本认知
与上司、外部、同级、下属的互动关系
功能定位：方针、先见力、创造、美、天、人、情、变、权、放心、人性化
中层管理者的四种类型
业务员型
精英型
堕落型
官僚型
作为上司的定位
管理者
领导者
教练
变革者
游戏规则的制定和维护者
作为下属：经营者的替身、在职责范围内做事
同级之间：互为客户
中层管理者三大类十大角色
人际关系类
信息类
决策类
中层管理者应有的基本态度和意识
使命感
决心
突破现状
责任意识
效能意识
掌握管理原则
引导学员制定行动方案和改善计划
三、组织效能
组织的形成
企业的组织
部分划分的方法
部分划分的原则
权责对等化
督查和业务分离
**少化
必备化
平衡化
畅通化
指挥一致化
组织机构的类型
官僚型
功能型
产品型
地域型
网络型
矩阵型
指挥系统的一致性
一致性的内涵与意义
越级指挥的后果
如何认识岗位
如何应对向上投诉
职务的认知
什么是职务
中层管理者如何认识职务
授权的应用
什么是授权
授权的好处
授权的障碍
中层管理者如何授权
引导学员制定行动方案和改善计划
落地生根：工作管理
一、计划执行
PDCA管理循环
P：计划
D：执行
C：查核
A：改善
计划的重要性
计划的四大作用
计划的类别与联系
中层管理者不愿做计划的四大原因
拟定计划的思维和原则
明确目标
明确目标重要性
目标的聪明原则
掌握事实
确定要素
广泛深入思考
前瞻性系统思考
分析事实
是否有所遗漏
彼此间的关联性
考虑因果关系
综合归纳方法
拟定方案
创造力的发挥
具体明确
确认工作程序
让下属共同参与
从执行者的立场思考
将计划日程列出时间表
健全判断
是否符合目标
从效能角度分析
相关部门和人是否可以配合
时机是否恰当
计划工作的工具
甘特图
网络图
工作分派时应考量的因素
组织层面
人员层面
事情分析
引导学员制定行动方案和改善计划
二、问题解决
设定关键检核点，及时发现问题
看数据
走现场
听汇报
秀成果
问题发生，分析原因、制定对策
划分问题的维度层次
拆分挖掘原因的技巧
鱼骨图与树状图应用
问题分解报告的编制
对策执行后及时复盘
复盘=目标/结果 行动 思2（反思）
复盘四大价值与本质
敏捷复盘四大步骤
稻盛和夫六项精进
付出不亚于任何的努力
活着就要感谢
思利他，积善行
每日反省
要谦虚，不要骄傲
不要有感性烦恼
经验萃取、持续改进
大胆假设、小心求证、在试错中不断复盘迭代行动
对人和团队的复盘：鱼缸会议、鲜花与钻石
引导学员制定行动方案和改善计划
枝繁叶茂：人员管理
一、部属培育
部属培育的责任
中层管理者不愿意培育部署的原因
企业人员训练的架构
从冰山理论看培育部属的价值
培训与推销：AIDA法则
新人训与OJT
OJT的步骤
说明
示范
练习
查核
鼓励
上级与教练的区别
OJT实施的行为时机
OJT矩阵的指导方式
引导学员制定行动方案和改善计划
二、沟通协调
建立沟通渠道
沟通的程序模型
信息发送，编码，解码、干扰与反馈
沟通在管理上的功能
思想一致，产生共识；
使管理者洞察真相，排除误会；
减少猜忌、凝聚团队情感；
疏导人员情绪、消除心里困扰；
使员工了解组织环境、减少变革阻力；
收集信息、使团队状况共有；
增进人员彼此了解、改善人际关系
沟通障碍的种类
接收障碍
环境刺激
接收者的态度和观念
接收者的需求和期待
理解障碍
语言和语义的问题
接收者的收听和接受能力有选择性
信息交流的长度
地位影响
文化差异
接受障碍
怀有成见
双方有矛盾
如何克服沟通障碍
建立正面的态度
三点策略（慢、少、晚）
建立沟通渠道
经常检视周围的不满和抱怨的声音
培养良好的EQ
化被动为主动
听人把话说完
鼓励大于责备
学习问话的技巧
强化个人沟通能力
沟通技巧与原则
表达的技巧
倾听的艺术
工作协调的要领
用建议代替直言
提问题代替批评
诉求共同的利益
顾及别人的自尊
引导学员制定行动方案和改善计划
开花结果：领导激励
有效激励
深入理解激励
激烈的本质
激发员工的动机，使其具备发挥能力完成工作的意愿。
促使行动，提供动力。
只有自我激励，领导只是创造激励环境
激烈和操纵的区别
行为的产生的原理
改善员工行为的底层逻辑
Maslow理论
赫茨伯格双因素理论
X理论 Y理论 Z理论
如何进行团队激励
有效的激励方式
你能做的、制度能做的激励方法
平时工作上能做的管理就是激励
做好人也做坏人
不要掉进“公平” 的陷阱
惠而不费的激励方法
惠而不费的激励方法
赞美、鼓励、感谢、关怀他人
三明治责备法
给与自主和创造的空间
主动与员工沟通
成果分享
根据人格类型激励策略
工兵型
指挥型
智力型
关系型
激励的六个原则
四大激励公式
引导学员制定行动方案和改善计划
卓越领导
关于领导
定义：**职权或影响力来影响下属的行为与态度
职权的来源与基础
职权与影响力的区别与联系
领导人的特性论
五种领导风格
思考：你是哪类领导？
领导力的发挥
四大技巧
认知
沟通
专家
行动
杰出领导者的十项行为
敬重你的专业
帮助你提升技巧和工作发展
对你由衷的关怀
交付你明确且能达成的目标
用建设性的方式告诉你做的怎么样
适时的夸奖你
你忙碌时随时准备帮助你
给你所需的激励
勇于认错并道歉
支持并协助你
领导力的发挥的4P分析
将之“五德”：智、信、仁、勇、严
情景领导
指挥式S1
教练式S2
协助式S3
授权式S4
引导学员制定行动方案和改善计划
课程评估和总结
**课堂互动、现场演练和案例分析，评估学员的学习成果
总结课程要点，强化学习效果
提供持续学习和发展的资源和建议
