【课程收益】

« 掌握一套闭环的销售漏斗科学管理方法；

« 提高销售过程透明化管理，确保销售订单签约时间的可预测；

« 提高商机识别、挖掘与转化能力，建立有效商机管理机制；

« 帮助卓越管理者掌握“六大销售管理重点”以及实操落地技能；

« 帮助管理者快速掌握销售团队能力复制的方法和工具；

« 帮助管理者掌握销售团队绩效方案设计的方法、工具与实操技巧；

« 掌握快速招聘人、用好人、留住人的秘诀；

« 培养一批既能开发客户又懂团队管理的优秀经理人；

« 建立一套完整的、业绩可持续的销售管理体系；

« 方法论、工具与案例完全基于国内外优秀企业实战总结；

« 讲师普通话标准，授课幽默、现场互动热烈。

【课程对象】

企业董事长、总经理，各级销售管理者，各级渠道管理者，各级销售运营管理者，新晋升的管理者，储备管理者，其他与企业客户有交集的各业务序列的管理者。

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

**部分：高绩效销售团队管理

一、如何管理商机挖掘？

1、 新客户/老客户/休眠客户商机挖掘

2、 商机挖掘渠道选择/策略/落地话术

3、 商机储备目标设定(总金额/数量)

4、 商机储备目标完成(时间/验证机制)

5、 商机储备机制(排行榜/绩效奖金)

6、 远期商机多，近期商机少的管理重点？

二、如何有效管理销售过程？

1、 为什么要运用漏斗工具管理销售过程

2、 销售漏斗的定义与阶段划分方法

3、 漏斗不同销售阶段的任务清单与团队分工

4、 漏斗不同销售阶段的成功转化标志

5、 漏斗不同销售阶段转化的平均耗时

6、 不同漏斗销售阶段的工作成果及验证方法

7、 漏斗不同销售阶段转化率管理

三、销售动作的有效性管理

1、 客户拜访的有效性管理

2、 客户需求沟通的有效性管理

3、 客户关系推进的有效性管理

4、 双方高层互动的有效性管理

5、 样板客户参观的有效性管理

6、 邀请客户到公司总部考察的有效性管理

7、 商务报价的有效性管理

四、销售结果的可预测管理

1、 “三大客户角色”的识别与公关

2、 “五个客户关系等级”的识别与转化

3、 顾问型销售与关系型销售的协同技巧

4、 销售结果评估：商机总量x商机转化率

5、 销售合同签订时间的可预测性管理

6、 销售回款时间的可预测性管理

7、 销售收入确认时间的可预测性管理

五、销售团队能力管理

1、 销售代表、销售管理者岗位胜任力模型

1) 销售代表“专业知识、岗位技能/能力与职业素养”胜任力解析

2) 销售管理者“专业知识、岗位技能/能力与职业素养”胜任力解析

案例分享：

案例1：某公司各级销售代表岗位胜任力模型及定义

案例2：某公司各级销售管理者岗位胜任力模型及定义

2、能力复制之现场体验式拓展训练：

1) 现场用1-2分钟现场介绍公司综合实力

2) 现场用5-8句话现场介绍某款核心产品功能和亮点

3) 现场用5-8句话现场分析与竞争对手的某款产品优劣势

4) 现场3分钟现场介绍某款核心产品的典型应用案例故事

5) 根据客户不同管理者与技术人员回答对方之常见提问

3、为什么要提炼设计标准销售工具？销售工具的内容与价值分析

4、标准销售工具提炼与设计：

1) 公司综合实力话术提炼

2) 客户常见问题百问百答话术提炼

3) 客户分角色问题及答案话术提炼

4) 竞争对手产品对比话术提炼

5) 不同销售漏斗阶段的引导性提问话术提炼

6) 典型应用案例故事提炼

5、销售人员销售工具培训与通关考核

需要大家思考的问题：

1) 为什么说没有经过培训合格的销售员**贵？

2) 为什么让销售团队亲自参与销售工具提炼？

3) 为什么把各级管理者列为培训**责任人并亲自担任讲师？

案例分享：

1) 美国Oracle、金蝶软件、阿里巴巴、海底捞员工提能案例

2) 著名跨国公司CEO能力复制与试用期转正案例

第二部分：销售团队激励

一、销售团队薪酬设计

1) 销售人员薪酬结构设计

2) 不同规模企业销售团队的晋升通道设计

3) 销售人员职级、薪等与业绩指标设计

4) 销售人员绩效奖金方案设计

二、销售团队绩效方案设计

1、销售团队绩效管理的误区

1) 为什么销售管理者总抱怨员工工作效率低？

2) 为什么HR的绩效方案在销售部门推不下去？

3) 为什么销售部门管理者抵制做绩效管理？

4) HR部门绩效管理的职责是什么？

5) 各级销售管理者的绩效管理职责是什么？

6) 销售团队绩效管理的“十大”误区

2、几种常用的绩效管理工具在销售团队应用

1) BSC、OKR、MBO、KPI、360度、KPA绩效工具优缺点分析及应用

2) 绩效管理如何落实到**小的销售部门与个人？

3) 销售人员绩效指标的SMART原则？

4) 如何对销售人员进行绩效面谈、反馈及改进？

3、试用期销售代表和管理者的绩效设计

1) 示例1：试用期销售代表的绩效方案设计

2) 示例2：试用期销售管理者的绩效方案设计

4、非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计

1) 示例1：非试用期销售代表的绩效方案设计

2) 示例2：非试用期销售管理者的绩效方案设计

案例分享：

1、 案例1：某上海主板上市公司销售团队绩效管理方案分享

2、 案例2：某香港主板上市公司销售团队绩效管理方案分享

3、 案例3：某深圳创业板上市公司售团队绩效管理方案分享

三、销售团队广义薪酬激励

1、 如何对销售人员进行目标激励？

2、 如何对销售人员进行职业规划激励？

3、 如何对销售人员进行归属感激励？

4、 如何对销售人员进行特殊待遇激励？

5、 如何对销售人员进行当众认可激励？

6、 如何对销售团队进行激励？

案例分享：

案例1：销售激励-Oracle的全球TopSales俱乐部

案例2：销售激励-金蝶软件分公司“团队过亿”奖励

案例3：团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜

案例4：与董事长车位为邻：某Top Sales的专属停车位

现场拓展练习、分组呈现、老师点评：

拓展1：OKR工具在销售团队的使用及落地

拓展2：销售团队绩效方案设计及落地

第三部分：如何打造职业化的销售团队

1、从哪“四个方面”有效解决销售团队的“狼性”问题？

2、如何用好“五种类型”的销售人员？

1) **种类型：如何用好高谈阔论、夸夸其谈型的销售人员？

2) 第二种类型：如何用好敢打敢冲、鲁莽冲动型的销售人员？

3) 第三种类型：如何激发并用好消极被动型的销售人员？

4) 第四种类型，如何激发并用好懒散型的销售人员？

5) 第五种类型：如何用好业绩好但不服管型的销售人员？

3、TopSales（顶级销售员）的“十项”修炼”和“六大”特征？

4、业绩不佳的销售员需要做的“十二个”自我反省？

5、销售管理者应扮演的“六大”角色？

6、各级销售管理者在“管人”和“做事”上投入的时间分配？

（课程总结、答疑、后续作业安排）