研发是企业的核心竞争力之一！国内外盛行的《研发项目管理》课程有三个档次；一是《研发项目管理知识体系》，主要讲书本知识；二是《研发项目管理应用》课程和培训，主要侧重于研发项目管理在企业的初级应用；
结合27年的企业经营和研发项目管理实战经验独自开发的《研发项目管理》等课程，站在整个企业管理和协调角度，提供企业管理方法论和应用案例、图表、模版等工具，学员课后即可“学以致用，立竿见影”。
**模块 研发项目，兴业之道
--视频案例：项目
--项目与研发项目管理
--研发项目与日常工作的区别
--互动分析：研发项目与企业经营
--案例：企业规范化管理项目
--企业经营与研发项目管理
--案例:把企业经营转化为研发项目管理
--研发项目生命期与方法论——过程
--研发项目生命期与方法论——思路
--企业项目管理的基本思路和流程的诀窍
--视频案例：Scarf的“复杂—简单—流程”
--项目管理，兴业之道
--案例：任正非带领华为学习项目管理
--图片：项目管理成为华为人的致胜法宝
--视频案例：张瑞敏、海尔的创新与项目管理
--案例分析：海尔四部曲--借助项目管理由弱到强
--小结与互动: 研发项目管理可以为企业经营带来什么价值?
第二模块 项目经理与项目团队
--研发项目经理的责任与权利
--视频案例与讨论：群雁高飞头雁领
--责任——负责整合资源、实现项目目标
--研发项目经理常见的五种权力
--研发项目经理及其素质模型
--将者，智、信、仁、勇、严
--案例分析：李嘉诚与李泽楷
--案例：诸葛亮的七条识人之道
--案例：将帅之道，强调无形资源
--项目干系人与项目团队
--人际关系的四种状态
--识别项目干系人的重要性：知彼知己，百战不殆
--项目干系人的角色与职责
--研发项目团队的特点
--组建项目团队的三条主要途径
--光环/晕轮现象案例
--集中办公与“项目作战室”
--案例：华为、蒙牛文化中的“利益共同体理论”
--小结与互动:项目经理重要的能力是什么？
--课堂练习:用辐射图分析您负责/参与某一项目中的利害关系者
第三模块 项目启动，先谋后动
--怎样成功的启动一个研发项目？
--研发项目目标与七大里程碑
--孙武论确定目标 时的“五事七计”
--案例：华为—思科的研发项目管理竞争
--确定项目目标的SMART 原则
--案例：某企业2010年“规范化管理”项目目标
--案例：某企业规范化管理项目的总体目标
--案例：规范化管理项目总体目标分解为三个阶段
--怎样策划编制研发项目章程？
--案例：某企业规范化管理项目章程编写提纲
--案例：某企业规范化管理项目章程编写模板
--案例：某企业规范化管理项目经理授权书
--案例：某企业规范化管理绩效考核标准表
--怎样编制研发项目范围说明书
--案例：诸葛亮草船借箭与项目范围说明书模板
--案例：“企业规范化管理”项目初步范围说明书
--怎样组织好研发项目启动会议
--研发项目的启动会议的前期准备工作清单
--案例：某企业规范化管理项目的启动会议
第四模块 项目计划，成于妙算之一
--制定研发项目计划的工具与技术
--孙子兵法：未战而庙算胜者，得算多也！
--研发项目计划=调查研究 创新思维
--案例：业务流程规范化管理的开发工具
--视频案例：Sicarf的工作分解结构
--什么是工作分解结构——WBS
--进行工作分解结构的好处
--怎样制定项目工作分解结构——WBS
--制定项目工作分解结构WBS的七步法则
--案例分析：企业市场调研与新产品研发工作分解结构图
--案例分析：企业新产品研发项目工作分解结构图
--怎样根据“轻重缓急”分配时间
--案例：某企业新技术研发工作分解结构图
--案例：某企业销售任务分配工作分解结构图
--怎样制定研发项目成本估算预算
--研发项目成本估算预算的三大流程
--研发项目成本估算的工具和技术
--讲师判断、类比估算与自下而上法则
--案例：ABS筹办者自下而上的估算成本
--案例：某企业ERP成本预算表
－怎样制定项目前导图案例分析
－案例：怎样编制“企业新产品发布会”OBS、WBS、ABS
----根据“任务表”设计公司各部门参与的会议组织结构图-OBS
----编制“企业新产品发布会”—工作分解结构图WBS
----编制“企业新产品发布会”—财务分解结构ABS
第四模块 项目计划，成于妙算之二
--怎样制定研发项目计划--网络图
--怎样用前导图表示活动之间的4种逻辑关系？
--怎样绘制前导图——历史、现状和将来
--怎样绘制前导图——国际绘图标准
--怎样绘制前导图——四种典型的工作单元排序法则
--按“尽量并行、交叉工作”的高效原则排序
--企业ERP开发工作前导图（简单问题流程化）
--怎样制定研发项目计划里程碑图
--吉利收购沃尔沃，中国民企里程碑
--怎样制定研发项目时间计划里程碑图？
--案例：里程碑图—表示可交付成果的完成时间点
--案例：某研发—生产合同里程碑图：画给谁看?
--案例：企业ERP系统研发里程碑图
--怎样用甘特图计划项目工期
--怎样用“甘特图/横道图/条形图”计划项目工期
--案例:XX集团物流管理中心工程项目网络图
--案例:XX集团物流管理中心项目计划甘特图
--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴上置法
--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴下置法
--案例：某企业新产品发布会WBS与甘特图
第五模块 项目执行，成败关键
--视频案例：福特公司的人才价值观
--研发项目执行过程的“黄金律”——五大要素
--组织结构扁平化——结构决定功能
--组织结构扁平化——自上而下，三个互补
--团队核心成员分工时的“三个互补”
--组织结构扁平化——国际通用的RAM图
--案例：海尔推行矩阵式组织结构的效益
--案例：某公司2010年之前的OBS
--案例：公司 2010年5月的”一个中心，九大部门”
--有效沟通是关键——沟通综述
--态度——沟通的**要素
--方法或技巧——沟通的第二要素
--有效沟通是关键——主要流程和方式
--案例（视频）：BB到底想要什么
--经常培训好协调
--案例：项目经理培训计划的制作模板
--案例: 华为借助“狼性文化”，提高项目的执行力
--案例：华为的“3R”识人、用人和执行法则
--项目表彰激励时时有
--项目物质激励与精神激励
第六模块 控制收尾，承先启后
--怎样做好研发项目范围控制
--研发项目被动控制原理图
--看不到危机，是大的危机！
--项目主动动态控制原理图
--怎样用“关键路径法”控制工期
--怎样“快速跟进法”压缩工期？
--案例：工作进度串行控制
--案例：工作进度并行控制
--导入案例：如何执行范围、进度和成本计划？
--企业应用案例：挣值管理的三大参数PV-AC-EV
--企业应用案例：挣值管理的绩效指标SPI-CPI
--企业应用案例：挣值管理的偏差指标CV-SV
--企业案例：挣值管理的预测指标TS-EAC-BAC-ETC
--案例:海尔集团的OEC执行控制体系
--案例:海尔物流管理中心项目OEC--计划与跟踪甘特图
--怎样做好研发项目成本控制
--讨论：企业低成本运营的主要潜力在哪里？
--怎样做好研发项目成本估算—ABS法则
--怎样做好项目质量控制--质量控制的7种工具
--案例：用“鱼骨图法”分析眼睛近视的原因
--案例：用“帕累托排列图法”分析眼睛近视的主要原因
--怎样做好项目的圆满收尾
--案例：XX企业新闻发布会项目收尾
项目管理全过程分组沙盘模拟训练：研发项目启动与工作分解、预算
**步：用SMART原则选择一个研发项目
第二步：用“素质模型”法选择项目经理
第三步：编制研发项目章程和绩效考核标准
第四步：编制研发项目初步范围说明书SOW
第五步：编制研发项目的组织分工图OBS
第六步：编制研发项目的任务分工协作图RAM
第七步：编制、详细检查研发项目启动准备表
第八步：项目经理组织召开项目启动会议
第九步：编制项目的工作分解结构——WBS
第十步：编制项目的成本预算结构——ABS
分组汇报：各组编制沙盘训练结果图，由发言人汇报
分组答疑：先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答
分组评估：老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估，打分
分组沙盘模拟训练：研发项目计划与执行控制
**步：编制研发项目基准申报表
第二步：编制研发项目团队绩效考核标准
第三步：画出研发项目流程图、关键路径、计算总工期
第四步：编制研发项目组织分工RAM图
第五步：编制研发项目质量问题预防鱼骨图
第六步：编制研发项目质量问题预防排列图、写出对策
分组汇报：各组编制沙盘训练结果图，由发言人汇报
分组答疑：先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答
分组评估：老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估，打分
—项目管理沙盘实战训练指导与点评
--总结：企业经营与研发项目管理——企业经营可以分解为一系列项目
--总结：企业经营与研发项目管理的核心思路流程
--课程总结和答疑
