l 课程大纲

Day 1

模块一、开篇－课程介绍

课程目标：不是来听传统管理和执行力知识的；

是来经历当场深入探讨执行力问题并找到突破方向和方法的

课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影

课程收获：对自我的新感悟、新理解，并发生行为转变

课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升能力

期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，保证效果

模块二、个人执行力

单元1、承担责任，主动积极

找到人生选择的自由

l 要我做vs.我要做

l 拉开刺激与行为之间的距离，找到选择的自由

3个完成转换的心理弯道

l 负向循环圈与正向循环圈

l 主动积极语言的力量

l 将注意力放在影响圈

为自己负责：选择决定命运

l 案例：打工女皇吴士宏

l 掌握“选择的自由”，对自己的选择负责

l 案例：苹果能为员工承诺什么

单元2、明确目标，以终为始

自我目标感认知

l 案例：关于人的一生

l 谁来做自己生命的领导者？

l 练习：三个场景描绘自己的目标

自我目标从职业规划开始

l 职业锚点

l 爱一行干一行Vs.干一行爱一行

l 我要做Vs.要我做

l 案例：从麦肯锡面试问题看企业的责任

从目标到结果

l see-do-get：目标管理模型

l 如何设定目标：目标的SMART原则

l 两大关于改变的内心假设

l 案例：把目标写在石头上

单元3、分清主次，要事**

忙要忙得有意义

l 忙/盲/茫人的告白

l 帕累托原则

l 效率vs.效果

分清主次

l 如何区分什么是要事

l 时间管理矩阵：有效地活在第二象限

l **优时间安排的4个问题

l 现场检验：经理下午的四件事

要事**时间管理法

l 德鲁克时间管理四步法

l 艾维·李的六要事效率法

l 土豆、青蛙、番茄法

模块三、团队执行力

团队执行模型

l 团队执行力的五大要素

l 案例分享：贝格集团OD案例

单元1、目标能力

目标是管理的基础和开端

l 不愿意制定目标的原因

l 目标制定过程中常见的问题

l 案例：营销团队的考核问题

目标制定的基本要领

l 目标制定的SMART原则

l 讨论：领导的目标总调整我要怎么做？

德鲁克论自我控制

l 从要我做到我要做的自我控制方法

l 案例：某著名公司的KPI考核表（升级版）

活动检验：无人战鹰计划

单元2、结果能力

工作的结果需要领导付出额外的努力

l 案例：做砸了招标会的小姚

l 目标-过程监控-结果

l 活动检验：领导者说到做到

找到多种方案

l 案例：PVG公司的营销思路

l 聚焦策略，勇于取舍

突破障碍的能力

l 我能 Vs. 我只能

l 案例：创业小白的融资经历与目标

Day 2

模块三、团队执行力（续）

单元3、流程能力

提高效率的流程设计

l 案例：从**难规范的中餐说起

l 流程设计必问的六个问题

l 联想的流程三步法

达到结果的流程设计

l 流程再造的思路：客户 价值

l 案例：海底捞的流程设计

发现问题背后的问题

l 丰田五问法

l 练习：行政部面临的订餐问题分析与解决

l 案例：都是员工的责任心问题

单元4、激发能力

打破激励困局

l 关于物质激励的核心三问

德鲁克：用领导志愿者的思路管理员工

l 树立目标，排除障碍

l 案例：要离职的小黄

l 测评：14项管理氛围

单元5、打造能力

张瑞敏：管理者承担的责任

针对性辅导

l 认知你的下属：下属的四种类型

l 如何辅导四种下属

l 活动检验：师父带徒弟能力测评

教练式辅导

l 教练与传统管理者的区别

l 教练的角色

l 教练背后的底层假设

模块四、跨部门执行力

跨部门协作的三个层次

l 旁观-自我-双赢

l 自我成长与职业发展

双赢思维，大局观

l 我们的共同目标

l 谁应该承担起责任

l 不同的选择带来不同的结果

l 领导者的责任

换位思考

l 跨部门协作中的八大现象剖析

l 如何建立信任

l 信任账户

常见问题解析

l 事不关己

l 哪怕增加麻烦也要有对证

l 我行我素

l 找对方领导才能做点事

l 跨部门沟通主要就是谈判问题……

模块五、总结与提升

庆祝我们的收获

巅峰执行力的总结

要带走的精华

要行动的要领