加强项目管理工具在组织层面上的推广应用；洞悉项目管理工具在各应用领域中的精髓所在掌握项目管理工具在管理节点上的具体应用；推动项目管理工具在管理操作中的全面储备发挥项目管理工具在实战管理操作中的最大效力

**单元：项目整体管理工具与模板—启动、计划、执行、控制和收尾

理清关于项目的含糊认识；项目三角形平衡工具
如何在项目的不同生命周期从容周旋
项目管理五步骤：启动：明确目标、制定章程、开工启动；计划：规划的模板和容易遗漏的要素；实施：成功的关键在于执行力；控制：四种情景和两步变更控制；收尾：验收策略和知识管理
项目失败的经验教训深度剖析和危机处理
国际项目管理标准过程与技能领域
PMI五大过程组;PMI九大管理技能领域
项目的质量控制概念和客户期望管理
项目的风险意识和风险控制流程
案例分析
第二单元: 项目范围管理工具—需求分析、工作分解和范围控制

令项目经理头疼的问题是什么？
需求分析工具；群策群力到讲师判断、Delphi技术
如何守住你的工作任务范围：需求、除外、基准
世界级难题：用户或管理层为什么老是在变
让领导和客户同自己默契的技巧 ? WBS

开发WBS的技巧：7层次和80小时原则
把握工作包的4个要素
验收标准放在哪里有效
项目范围蔓延的危害在哪里
没有WBS，你的进度和预算都是假的
既要懂得什么该做，也要懂得什么不该做
案例分析：开发一个实用的项目WBS

第三单元：项目进度管理工具—进度计划制定和时间控制

世界上能够按时完成的项目的百分比是多少
项目实施时容易产生冲突的地方在哪里
基于工作包的进度才是可靠的进度
确定项目任务依赖关系
用PERT技术估算工期\用6 Sigma方法优化工期
定位关键路径
在关键路径上如何重点安排资源 ? 减少非关键路径松动时间的技巧
用网络图技术开发项目进度计划：前导图、箭线图、条件图
巧用MS Project形成进度报表;资源平衡的技巧
基于成本的进度压缩方法
并发工程、快速跟踪与赶工
难点攻克秘诀：当计划不如变化……
案例分析：当领导提出不可能的竣工截至日期；PM怎么还没来
互动实践：前导图；编制项目进度计划

第四单元：项目成本管理工具—费用预算和成本控制

项目的投资分析和财务决策
项目估算与项目预算有什么不同？
项目成本和工程造价
五种实用估算方法和工具：类推比较法、参数估算法、佳猜测法、讲师判断法、 供应商投标法
项目不同阶段的估算精度
不实估算防范技巧
工时与费率的设计和控制：Duration、Availability、Utilization
不可预见费该留多少？
不同的境界：管到时间还是管到成本
挣值法：项目跟踪和控制的有力工具
案例分析：火星探测器的D2C研发控制；基于工时成本的绩效考评体系
互动实践：制定项目预算；挣值计算演练

第五单元：项目风险管理工具—减少危机、增强项目成功率

项目风险：是威胁，也是机会
从商务和财务角度把握项目决策风险
如何识别项目风险：已知风险、已知/未知风险、未知/未知风险
风险的定性分析与定量分析的工具：EMV技术、Pareto排序、决策树
风险的等级划分技巧 ? 风险态度对项目效用的影响
五大风险响应对策：规避、容忍、解缓、转移、意外储备
风险的监控：时间类风险应急、经费类风险预留、人员风险防范
案例分析：浦东机场DCS——风险等级为9的知名重点项目；项目投资选择：理性决策和不完全理性决策
互动实践：野外生存；用决策树进行产品开发风险决策

第六单元： 项目人员管理工具和项目团队领导技巧

项目经理和公司总裁谁的能量大？

项目环境及PM地位的特殊性
项目经理的工作角色和职责

项目团队组建和人员配置
项目成员内部借调及外部招聘
用RAM工具分配项目任务的技巧
管理高层在项目中该做哪些事
项目管理办公室PMO的建制
组织架构对项目的影响：职能型、矩阵型、项目型；在矩阵中生存
项目干系人分析
跨部门项目的冲突解决和协调
团队发展的四个阶段：形成、振荡、规范、表现
团队成熟水平及其对应的领导方式
制定项目章程，强化项目经理的知名和职责
制定团队章程，有效管理项目成员
项目人员的绩效考核
6种棘手项目成员的管控技巧
巧妙运用虚拟项目团队
职业项目经理的必备素质
成功实施项目的五种必备管理技能
项目环境下如何提升领导力和执行力
案例研讨：销售经理和产品经理的冲突及其化解

第七单元： 项目管理软件工具的应用：利用MS Project提升项目效率

MS Project的功能和操作界面
工具栏和任务窗格
MS Project视图的经典妙用：甘特图、任务分配状况、资源使用状况视图 ?
创建项目文件
分解项目任务，建立WBS
安排活动工期，形成甘特图
设定资源费率，建立资源库
跟踪项目进度和项目成本：用挣值分析法监控整体项目
案例分析：临时监控中心项目
互动实践：在Project中建立WBS和进度表