帮助管理者掌握行动学习引导技术的技能、工具、流程 掌握行动学习引导技术，设计行动学习项目 根据组织实际情况，合理裁剪和运用工具方法，解决组织实际问题，提升工作绩效

**部分 行动学习引导技术是提升企业竞争力的核武器

n 传统管理的挑战

ü 员工——能听到炮火声音的人，较少参与决策，他们大都被动执行，少有发挥的空间

ü 管理者感到力不从心——组织战略计划、部门进度、费用、质量指标很难落地，经常抱怨下面的执行力低下

ü 各部门或团队聚焦自身利益、各自为战，形成部门壁垒甚至组织派系

ü 官僚体制和各层级习惯性防卫心理，大大降低了组织沟通效率

n 什么是行动学习

ü 行动学习：一个团队在解决真实问题过程，边学边干的过程

ü 行动学习公式：AL=P Q R I，行动学习=程序性知识 质疑 反思 行动

ü 行动学习过程：以解决组织重要问题为目标，在小组同伴相互激励和支持下实现问题解决和能力提升的过程

ü 行动学习如何提高管理绩效：

1. 管理者从家长式的监管，变为更多地引导和激励团队和个人反思改进、自主计划和执行，真正负起责任

2. 在部门和团队面前展现一幅组织战略全景图，让各部门明确组织战略目标

3. **跨部门行动学习小组，齐心协力的解决组织重要问题，打破部门壁垒

4. 解决的问题大都是组织重要问题，能得到组织和一把手的支持

ü 行动学习与传统管理关系：是相互相乘相互促进共同发挥功效，而非相互排斥

n 行动学习的成功案例

ü 招商银行“金鹰计划”之新晋经理人领导力提升项目：96%的学员在能力上比项目实施前得到了提升

ü 国海证券基于行动学习法的高效团队锻造项目：某营业部的销售业绩排名从倒数**上升到第3位

ü 广东移动客服中心班组长行动学习引导师培养项目：内部引导师学员在培养期间独立完成3个项目，直接为公司节省了60万的外部咨询费用

ü 广东宜通世纪科技股份有限公司研发中心软件质量提升项目：4个月时间，软件质量核心指标、代码缺陷率由99%下降到66.5%

ü 麦肯锡公司对500强中50个公司200名高管调查结果，行动学习是处于对公司有效性和个人有效性**的位置

n 行动学习引导师4大信念

ü 人都是向上的、有智慧，我相信团队、相信每个同事

ü 集体往往能比个人做出更好的决策

ü 人们对自己制定的计划，更有承担的意愿

ü 只要我们规则和流程设计合理，一定有好的结果

n 行动学习引导师需要培养的5个技能

ü 中立

1. 建立安全、平等、宽松，畅所欲言的研讨氛围

2. 不陷入具体内容讨论，而提供规则、结构化地方法流程帮助解决问题

3. 不赞成或反对某观点，而是要确保每位参与者的心声能被其他人听到

4. 不发号司令，而是支持团队理清目标和指导做出解决问题的行动计划

ü 提问

1. 循序渐进、由浅入深

2. 每次只提一个问题

3. 引导团队深刻质疑和反思改进

4. 结构化提问：帮助团队梳理，而非拷问对方

ü 聆听

1. 积极聆听，积极的肢体语言

2. 适当复述

3. 提醒其他团队成员也积极聆听

ü 澄清

1. 引导和询问背后的事实，获取冰山下面真实信息

2. 鼓励其他成员提问

3. 请其举例子进一步澄清问题

ü 反馈

1. 对参与者的行为做客观、具体描述，像镜子一样反映事实

2. 对参与过程及内容直接表达自己的感受

第二部分 行动学习引导技术1—群策群力技术

n 群策群力技术

ü 一种结构化地激发和引导团队集体智慧，集思广益地分析问题、制定计划解决问题的行动学习引导技术

n 案例：GE**群策群力行动学习引导技术打破公司官僚体制，公司业绩—净利润从15亿提高到93亿，员工从40万减少到30万

n 实操演练：群策群力技术

ü 聚焦团队重要问题

ü 建立愿景

1. 假设这个问题解决了

2. 各组在大纸上描绘庆功会上的美景

3. 各组分享

ü SWOT分析：列出解决此问题的优势劣势、机会和威胁，反思解决问题的现实可能性

ü 承诺：各人为实现目标而自愿做出承诺，并写在大纸上

ü 关键行动：

1. 头脑风暴

2. 对策分类和组合

3. 提炼各类对策核心词

4. 建立逻辑模型

ü 组建行动学习小组

ü 制定行动计划

ü 群策会议评审各组计划

n 回顾与问答互动

第三部分 行动学习引导技术2——ORID聚焦式会话法

n 聚焦式会话法及其好处

ü 是引导人们经历一种开放式、聚焦式的发现对话，经过一定的反思阶段，帮助人们一起思考。

ü 好处：**ORID四层级结构化问题，把人从话题表象带到问题的深层含义里。

n 聚焦式会话法——ORID四层面提问

ü 数据层面（OBJECTIVE）—关于事实和外部现实的具体问题

ü 体验层面（RESPONSE）—唤起个人内在的反应的问题，包括感情、隐藏的想象或与事实的联想

ü 理解层面（INTERPRETATION）—挖掘出意义、价值、重要性的问题

ü 决定层面（DECISION）—让人们能够对未来作出决定的问题

n 案例：广东汇丰软件公司**ORID技术，引导中层管理者理清问题思路和找到对策

n 实操演练：ORID聚焦式会话法

ü 引导者首先设定本次会谈的理性目标和感性目标

ü 开场导入：欢迎团队、说明背景、目标和形式

ü 数据层面：要易于回答，大脑立刻能想到；

ü 体验层面：至少两个问题，一是关于积极情绪的、一是关于消极情绪的；

ü 理解层面：紧紧围绕预设的会谈目标；

ü 决定层面：两到三个，**询问决定，第二关于“下一步”要做什么，第三可能就是“谁做什么”的问题。

ü 结束语

n 回顾与问答互动

第四部分 行动学习引导技术3——世界咖啡深度会谈技术

n 世界咖啡深度会谈及其好处

ü 世界咖啡是一种对话、集体交流的方式，营造一个安全、平和的环境，让参与者针对特定的问题展开对话。它既可以在组织内部开展，也可以在不同组织间开展

ü 好处：

1. 它创造一种如同朋友喝咖啡一样的轻松愉快氛围，团队围坐在桌边交谈，认真聆听并深入思考对方讲话，充分分享及拓展每位朋友的思维

2. 之后每个人又移往另一张咖啡桌，结识新朋友，互相交换不同的想法。当不同的观点发生碰撞、连结时，就会迸发灵感，创新思维也会随之显现

3. 世界咖啡是产生集体智慧的过程

n 案例：湛江移动公司用世界咖啡技术研讨如何改进集团采购模式

n 实操演练：世界咖啡技术

ü 设定情景

ü 营造友好氛围

ü 探索真正重要的问题

1. 各人在大主题下列出自己或团队关注的问题

2. 各组聚焦小组问题

ü 鼓励每个人的积极参与与贡献

1. 个人头脑风暴

2. 小组头脑风暴

3. 迅速记录其中要点

ü 走动交流并连接不同观点

1. 2-3人为小团队交流到其他小组

2. 积极贡献智慧

3. 共同倾听其中的见解和深刻的问题

ü 收获与分享集体智慧

1. 回归本组后分享智慧成果

2. 研讨下一步行动计划

n 回顾与问答互动