当前位置： 首页 > 项目管理 > 项目综合 > 沙盘模拟：项目管理实战
实战项目管理标杆流程与佳实践案例：启动、计划、执行、控制和收结
厘清对于项目的含糊认识
项目面临的四种挑战
生产运营和项目实施的区别
项目管理管什么、不管什么？
国际领先的项目管理标杆流程
PMI五大过程组和九大技能领域
专项工作：范围、进度、成本、质量
专项工作：风险、人员、沟通、采购
整体管理与各专项工作的交叉
做项目不能头痛医头脚痛医脚
启动项目：良好开端是成功的一半
制定项目目标
利用项目章程分清责权利
识别干系人
管理层重视与授权到位
如何制定项目计划
计划包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遗漏
计划与变化
项目实施的关键——执行力
项目实施的工作重点
执行到位：既要硬技能又要软技能
个人靠工具，团队靠流程
不能令行禁止，再好的流程也没用
强有力的项目控制
项目控制的关键任务
项目平衡三角形
变更是控制的大难题
四种变更情景
两步控制技巧
成功的项目收结
收尾工作从哪一天开始
要想顺利验收就得讲究策略
成败原因总结和项目评估
双赢收尾，经验传承
项目集和项目组合管理思路
可行性决策，多项目取舍
协调管理，降本增效
在项目的不同生命周期从容周旋
案例研讨
立项，从犹豫到重视
中国人骨子里重视计划吗
竞争对手居然比我们快了两个月！
方案我有三个，出牌不按常理
关键时刻有人撂挑子
沙盘模拟
为你的项目制定整体计划书
项目临近结束，客户居然说要变
项目任务分解和范围管理——需求分析、工作分解和范围控制
令项目经理头疼的问题是什么？
世界级难题：用户或管理层为什么老是在变
识别用户需求，明确任务范围
模糊的设想
工作的基准
容易混淆的除外
任务的交付件
掌握5种需求分析工具
从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术
分解项目任务，用足WBS工具
开发WBS的技巧：7层次和80小时原则
把握工作包的4个要素
验收标准放在哪里有效
项目工作范围和任务变更的控制技巧
看清范围蔓延的危害在哪里
懂得什么该做，更懂得什么不该做
让领导和同事同自己默契的秘诀
如何使客户心甘情愿为你签字
案例研讨
高手设计的不是客户想要的
识别客户软性需求
西门子经理用WBS破解技术故障难题
谁敢承接鸟巢工程
沙盘模拟
为你的项目开发一个实用的WBS
从第二层为项目任务分类
项目进度管理——进度制定、时间掌控和关键节点控制
世界上能按时完成的项目百分比是多少
确定项目任务依赖关系
用PERT技术估算工期
用6 Sigma方法优化工期
用网络图技术开发项目进度
前导图
箭线图
条件图
开发前导图的秘诀详解
正推法
反推法
定位关键路径
进程中的人员、质量、风险考虑
在关键路径上如何重点安排资源
如何减少非关键路径松动时间
基于成本的进度压缩的技巧
如何用MS Project工具形成进度报表
项目进程和关键节点的控制技巧
项目实施中，何时容易产生冲突
基于工作包的进度才是可靠的进度
并发工程、快速跟踪与赶工
进程跟踪和有效的控制节点
化解来自市场或管理层的时间压力
多项目资源冲突和资源平衡技巧
要不要提前
难点攻克秘诀：当计划不如变化……
案例研讨
当领导提出不可能的竣工截至日期
韦尔奇在费城召集GE项目大会
开工很久了，项目经理居然没到场
意大利供应商说可以帮你提前
沙盘模拟
为你的项目编制进度计划
四种任务约束和前导图开发
项目成本管理——费用预算和成本控制
项目投资分析和财务决策
产品定价、工程造价应考虑哪些因素
项目概算与项目预算有何区别
不同项目、不同阶段，不同估算精度
实用估算方法和技巧
类推比较和定额测算
供应商投标法
讲师判断和Delphi技术
重视工时费率，考核成本绩效
Duration
Availability
Utilization
不实估算防范技巧
项目跟踪和控制的有力工具——挣值法
计划价值PV
实现价值EV
实际开销AC
跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同
项目成本控制技巧
如何预留应急储备金
D2P还是D2C
防止边际效益递减
定期财务审查和趋势分析
成本驱动
案例研讨
基于成本和产出率的项目跟踪及考核
办公室搬迁项目的估算失误
大师级高手的不可预见费用预留
比尔盖茨为何在停车场徘徊
沙盘模拟
为你的项目制定预算
挣值计算演练
项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制
项目人力资源管理的四个重点
用人要有计划
人员取之有道
团队共同发展
考核推动绩效
职业项目经理的素质要求
善于领导团队、激励员工
擅长人际沟通、工作协调和问题解决
观念更新，目的明确，自觉主动
诚实，敬业，负责
高效执行，面向结果，能够出业绩
项目班子组建和工作分配
基于WBS的岗位分析
项目经理的角色和职责
项目成员的配置和职责
用RAM工具分配项目任务
管理层项目把控能力的提升
管理高层在项目中该做哪些事
项目管理办公室PMO的作为
OPM3：组织级项目管理成熟度
不同组织机制下的项目开展和资源安排
采用合适的管理机制，使项目绩效倍增
职能型架构：发挥专业优势
矩阵型架构：资源重用，灵活生存
项目型架构：围绕市场，重点攻关
项目团队的发展阶段和成员行为特征
形成
振荡
规范
高产
用情景领导手段管理不同成熟度的团队
团队章程和项目纪律
巧妙运用虚拟项目团队
项目人员的绩效考核
产出率考核法：工时与费率
一纸鉴定法：评估、结算和奖励
如何提升项目领导力和执行力
项目环境下PM地位的特殊性
靠职务权，还是靠影响力
对PM的高素质与高技能要求
6种棘手人员的管控技巧
发挥你的知名，凸显你的价值
案例研讨
海归与本土：岗位配置混乱的结果
IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的
PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评
从书呆子到工作狂
沙盘模拟
用RAM为你的项目配置人员、分配任务
方块拼接
项目风险管理——可行性决策、风险评估及风险防范控制
项目风险：是威胁，也是机会
可行性研究和项目决策
从初步可研到详细可研
可行性与可批性
机会成本和沉没成本
盈亏平衡分析
敏感性分析
SWOT技术
决策树和决策心理
项目风险触发器
如何识别项目风险
已知风险和未知风险
内部风险和外部风险
技术风险因子和管理风险因素
投机风险与纯粹风险
二次风险和驻留风险
人的风险态度对项目效用的影响
风险的定性分析与定量分析
概率和影响矩阵
EMV技术和Pareto排序
风险等级的划分技巧
五大风险响应对策
规避
容忍
解缓
转移
意外储备
风险的监控
建立风险日志
技术类风险应对
时间类风险处置
经费类风险预留
人员风险防范
用风险管理告别危机管理
案例研讨
DCS：风险等级为9的知名重点项目
墨菲在产品测试中发现的潜在风险
看上去很美
登峰造极之后的驻留风险
沙盘模拟
为你的项目识别风险、开发防范措施
用决策树进行项目投入决策
项目质量管理——理解客户、消除缺陷和持续改进
项目质量：满足还是超过？
VOC——理解客户的质量诉求
魅力质量
线性质量
理所当然质量
质量缺陷：责任在上层还是在员工？
如何制定质量计划
质量的成本
预防成本
评估成本
缺陷成本
测量和测试设备成本
验收中的质量问题处理技巧
QA是朋友还是敌人？
质量控制的工具
20-80原则
鱼翅图
准时化和零库存
标杆管理
七点原则
利用质量管理提升项目成功率
预防重于检查
连续改进
质量功能部署QFD
6 Sigma管理
TQC——全面质量管理
案例研讨
GE公司的6 Sigma管理
戴明是如何让日本人折服的
业界领袖正在使用的5级QA体系
彩虹瞬间消逝：綦江彩虹桥豆腐渣工程
沙盘模拟
拿你的项目质量问题开刀
红豆实验
项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
沟通好坏决定项目成败
掌握项目环境下的沟通方式
正式沟通与非正式沟通
上行、平行、下行沟通
单向沟通与双向沟通
项目经理在沟通中的角色定位
项目沟通要先制定计划
倡导沟通，理顺关系
发布项目信息要讲究策略
整肃沟通中的10种不良习惯
项目管理信息系统(PMIS)
项目审查和端到端审计
如何检查下属的工作
如何应对上级的审查
如何向客户汇报
项目报告与关键绩效指标
项目进展汇报：从50-50到0-100
勤请示多汇报好不好？
项目会议管理技巧
项目会议非开不可吗？
会议议程和会议纪要
演讲和说服技巧
如何避免问题扯皮
与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
积极倾听：复述和改述
有效表达：对事不对人
恰当反馈：正反和修正
项目干系人管理
干系人识别
干系人利益分析
项目冲突强度分析
与干系人共同解决问题
人际关系技巧
跨国项目和跨文化项目的沟通
案例研讨
普华永道的7－key项目报告
我的投诉和前者一样
客户服务中心的宕机事件
美国制造局工程项目跟踪体系
沙盘模拟
对你手头的项目进行端到端审计
A4纸的不同结局
项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧
采购决策：外包、引进、还是自主研发？
如何制定采购计划
如何计算物料采购批量
招投标管理
如何准备招投标文件
如何询价和报价
国际竞争性招标ICB基本程序
国内竞争性招标NCB基本程序
项目合同管理
商务合同和技术合同的区别
如何撰写SOW
三种主要的合同类型及其计算
不同形式合同的风险评估
索赔处理
项目谈判技巧
放弃事先准备，等于谈判自杀
选择天时地利
善用高人上策
如何识破对手的鬼蜮伎俩
适当使用手腕
签署双赢合同
供应商管理技巧
如何选择下包
如何跟踪下包的项目进度
如何考核下包工作绩效
如何验收下包的交付物
合同款支付技巧
利用FIDIC条款管控承包商和分包商
案例研讨
让甲方都乐意使用的乙方合同版本
两毛五分钱导致一亿元标的流产
PIA的合同陷阱和多下包管理
低报价的供应商一下飞机跟你搞什么
沙盘模拟
让你的项目进入实战招投标
利润分享型合同的计算
冲突性谈判：你我都需要这笔钱
