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一、什么是管理? 讨论:从技术走向管理的烦恼 1、什么是管理?管理者的基本要求与素质模型 2、为什么要从技术走向管理 3、知识经济时代对知识型员工的管理趋势
二、技术人员转型管理的角色定位 1、技术人员转化为管理人员的背景 2、技术人员与管理人员的不同特质 3、新任技术型管理者的角色与工作 4、不同管理层所需要的相关管理技能 5、技术型管理的核心内容究竟有哪些? 6、角色转换过程中常见的问题分析 7、角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能) 8、演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯 1、习惯的价值与培养 2、习惯与原则 3、习惯之一:成果导向 4、习惯之二:综观全局 5、习惯之三:聚焦重点 6、习惯之四:发挥优势 7、习惯之五:集思广益
四、研发管理者的沟通管理 1、与领导沟通的重要性 2、领导的沟通类型 3、与领导沟通的要点 4、高层领导喜欢的沟通方式 5、与领导沟通的方式、方法与技巧 6、向领导汇报方式和工具 7、要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 8、如何做个成功的下属 9、和下属沟通的方法 10、沟通时应注意哪些?形式有哪些 11、研发沟通管理的内容 12、沟通的目的与功能 13、沟通的种类与方式 14、面对面沟通避免的小动作 15、沟通案例
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划 1、目标对我们的影响 2、个人目标和团队目标的关系 3、如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4、研发部门和项目的目标如何分解到个人 5、项目目标之:《项目任务书》 6、如何帮助下属制定工作目标 7、目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC)) 8、为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9、研发工作计划的PDCA循环 10、产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11、研发流程与计划的关系 12、研发项目计划制定的流程 13、PERT、关键路径和GANNT 14、为什么研发项目计划不用PERT图 15、产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点) 16、研发计划与资源计划的管理 17、资源计划指导书举例 18、资源实施对开发进度的影响 |
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作 活动演练 30 分钟:扑克游戏--上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等) 1、常见研发组织形式及优缺点 2、如何对研发工作进行分解 3、给研发人员分派工作的原则 4、给研发人员分派工作的步骤 5、给研发人员分派工作中容易出现的问题 6、如何给其它部门分派研发工作 7、研发执行力缺失的原因分析 8、研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 9、给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途 10、目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈) 11、案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 12、案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏 1、研发工作为什么难以控制 2、研发工作的问题管理与风险管理 3、研发工作追踪的步骤 4、研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板) 5、研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板) 6、研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板) 7、研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板) 8、研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板) 9、研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板) 10、研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板) 11、研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板) 12、研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB) 13、关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾) 14、关于研发执行力
八、从技术走向管理的领导与激励艺术 1、研发领导知名力的来源 2、研发领导如何发展个人魅力 3、如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4、讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气 5、研发领导如何授权 6、研发领导如何辅导下属和培养接班人 7、研发人员的考核与激励(专题讲解) 8、建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 9、研发技术型人才的培育与任职资格管理 10、研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1、成功的实现角色换位 2、管理技能的培养 3、个人修炼(习惯、领导力、沟通能力) 4、组织的融合和团队的打造 5、给刚走上管理岗位的技术人员的建议
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