很多年来,我们有一个很大的误区，将原有的管理哲学视为无比坚固的金字塔，一批一批的经理人钻进塔里，一成不变的延续故有的模式，却丝毫没有发现外面的世界每天都在发生着巨变。界线取消了、标准不见了；科技在变、信息在变、企业的竞争环境在变。当今管理也不再像金字塔，却趋向于像太阳系，每一颗星都很重要。而管理就像一个怪圈：一方面被描绘成经理人的圣经，被热情地宣扬和提倡；另一方面又被经理人抛弃和回避，视为“鸡肋”。在市场竞争日益激烈的今天，作为企业的经理人，仍然传统套用旧有模式和管理怪圈作为自身工作的工具和方法，已无法抵御竞争带来的攻击， 这标志着经理人必须走出管理的金字塔，去迎接竞争带来的巨大挑战。
作为支撑企业发展的中层，常常会出现以下问题：
Ø 为什么公司里许多事情“种下龙种、收获的却是跳蚤”
Ø 为什么上司总是忙得没时间，下属总是闲着没工作
Ø 为什么
中层经理执行力差，导致上司很累
Ø 为什么上司思维变化快，导致下属在执行中苦不堪言
Ø 为什么制度出台以后，总是难以贯彻下去，导致制度变形
Ø 为什么部门之间经常出现推诿扯皮现象
Ø 为什么许多工作执行不下去，有的问题强调多次却没有结果
Ø 为什么说“三个和尚没水吃”,而又说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”
“赢在中层”课程将为中层经理提供七项管理技能，**《角色认知》《目标管理》《有效沟通》《领导力》《绩效评估》《员工激励》和《团队建设》的强化训练，来有效提高中层经理在组织内部的执行能力，以及利用科学的思想和方法将中层经理培养成为一名优秀的经理人，帮助中层经理实现从“优秀到卓越”的锐变。
《塑造高效中层经理的七项管理技能》课程大纲
技能一：角色认知
**节 角色扫描
Ø 人在社会中的角色
Ø 角色将会决定位置、工作关系、职责和行为
Ø 角色雷达——扫描中层经理在组织中的角色
Ø 角色定位——分析中层经理在组织中的定位
第二节 作为下属的中层经理的角色定位
Ø 作为下属的中层经理的角色——职务代理人
Ø 作为下属的中层经理的4个职业准则
Ø 作为下属的中层经理的4个角色错位
第三节 作为同事的中层经理的角色定位
Ø 作为同事的中层经理的角色——内部客户
Ø 为什么不把同事看成内部客户
Ø 如何改善内部客户关系
第四节 作为上司的中层经理的角色定位
Ø 作为上司的中层经理的4个角色
Ø 作为上司的中层经理的角色定位分析
Ø 作为上司的中层经理的角色问题与转换
（1）角色错位
（2）角色混乱
（3）向下错位
（4）角色模糊
第五节 中层经理如何准确把握自己的角色
Ø 认清自己,有多大能力做多大事
Ø 定位自己,不能机械的扮演别人的角色
Ø 把握自己,要摆正自己在组织中的相对位置
Ø 改变自己,不断适应组织中角色的相对变化
Ø 坚持自己,只有自己能够改变自己
第六节 中层经理如何进行自我角色管理
Ø 正确的责任观——老板意识
Ø 做好表率——你是一个重要的影响源
Ø 改善思维模式——不用过去指挥现在与将来
Ø 克服惰性——以积极阳光的心态挑战未来
Ø 高效执行——远离“三忌”
Ø 警惕职业倦怠综合症——激发不断延续内动力
技能二：目标管理
**节 认识目标管理
Ø 什么是目标管理
Ø 为什么要进行目标管理
(1) 提升团队绩效
(2) 改变员工的工作态度
(3) 使思考和行动的方法合理化
(4) 促进双向沟通
(5) 提高工作士气
Ø 什么样的目标管理是有效的
特征一：共同参与制订
特征二：与高层保持一致
特征三：可衡量
特征四：关注结果
特征五：及时的反馈与辅导
特征六：以事先设定的标准评估绩效
第二节 如何进行目标管理
**、设定正确的目标
Ø 目标设定的原则——SMART原则
Ø 目标设定的步骤——目标设定七步法
第二、进行合理的目标分解
Ø 目标分解时常见的问题
Ø 目标分解时来自下属的阻力
Ø 正确分解目标的要点
第三、为目标制订详细的行动计划
Ø 制订行动计划时常见的误区
Ø 如何制订行动计划第四、进行工作追踪，确保目标完全实现
Ø 工作追踪的原则
Ø 工作追踪的步骤
Ø 避免工作追踪中容易出现的问题
技能三：有效沟通
**节 为什么沟而不通
Ø 为什么沟而不通——沟通不畅的7个杀手
Ø 有效沟通的三个要素——心态/关心/主动
Ø 沟通渠道和对象的选择原则
Ø 沟通的四种区域——公开/隐蔽/盲点/未知
第二节 如何进行日常沟通——沟通三步曲
**步——表达
Ø 向谁表达——听众分析
Ø 表达什么—内容分析
Ø 表达不畅的障碍
Ø 如何进行有效表达
第二步——倾听
Ø 倾听时的障碍
Ø 倾听的5个层次
Ø 如何进行倾听
第三步——反馈
Ø 沟通中常见的反馈问题
Ø 如何接受反馈
Ø 如何给予反馈
第三节 如何进行组织沟通
Ø 如何与上司进行沟通
(1) 与上司沟通的障碍
(2) 与上司沟通的方式
(3) 与上司沟通的要点
Ø 如何与同事进行沟通
(1) 与同事沟通为什么这么难
(2) 与同事沟通的方式
(3) 与同事沟通的要点
Ø 如何与下属进行沟通
(1) 与下属沟通的障碍
(2) 与下属沟通的方式
(3) 与下属沟通的要点
第四节 有效沟通艺术
Ø 如何排除与员工的沟通障碍——拆除隔音墙
Ø 如何改善沟通效果——用心沟通
Ø 与上司沟通的技巧——执行反馈法
Ø 与同事沟通的技巧——双赢思维法
Ø 与下属沟通的艺术——换位思考法
技能四：领导力
**节 认识领导力
Ø 什么是领导力
Ø 权力影响领导力——权力戒律
Ø 领导的权力基础——职位权力/人格权力
Ø 领导者与管理的区别
(1) 以身作则—按章行事
(2) 共启愿景—维持现状
(3) 使众人行—事必亲躬
(4) 挑战现状—维持局面
(5) 激励人心—独善其身
Ø 领导者管理风格探索
第二节 领导者角色思考——设计师/仆人/教练
第三节 领导者之旅——指向“真北”的罗盘
Ø 认识自我
Ø 实践你的价值观和原则
Ø 发现激励你的动机
Ø 建立你的支持团队
Ø 整合你的生活
第四节 如何提升领导力——领导者修炼
修炼一：塑造影响力
Ø 影响力来源于哪里 ——人格魅力/知识魅力/角色魅力
Ø 常见的影响力误区
Ø 如何提升影响力——五“要”行动
修炼二：提升教练能力
Ø 是什么阻碍了教练的旅程——心态和能力
Ø 如何开展教练活动——教练实施策略
Ø 如何进行教练——示做指导教练法
修炼三：有效授权
Ø 授权是什么
——权力分享/领导方式/工作分配
——不是参与/不是授责/不是放弃
Ø 为什么需要授权
——复制自己/成就他人/组织高效
Ø 为什么不授权——授权障碍
Ø 如何进行有效授权——授权原则
第五节 从平庸到卓越——做第5级领导者
Ø 第5级领导者发展模型
Ø 第5级领导者价值体现
Ø 如何做第5级领导者
(1) 沟通反馈——约定复命
(2) 高效执行——将工作进行到底
(3) 使命必达——使命把责任高高举起
(4) 结果至上——要“功劳”不要“苦劳
技能五：绩效评估
**节 认识绩效评估
Ø 绩效评估是什么
(1) 评估成绩和效果
(2) 评估态度、行为和过程
(3) 评估能力或素质
Ø 为什么要需要绩效评估
——激励员工行为/提高工作绩效
Ø 绩效评估常见的错误现象
(1) 将绩效评估简化为打分或评级
(2) 将绩效评估理解成绩效考核
(3) 认为绩效评估是人力资源部门的事
(4) 只有评估，没有绩效改进
(5) 评估面谈流于形式
Ø 绩效评估为什么这么难
——公司方面的难点/中层经理自身的难点
Ø 传统考核与绩效评估的区别
第二节 如何进行绩效评估——绩效评估循环
环节一：建立评估标准
Ø 如何设定评估标准——评估标准设定的要点
谁来制订评估标准——制订评估标准的途径
环节二：记录评估数据
Ø 记录评估数据的好处
Ø 缺乏评估数据可能导致的后果
Ø 记录评估数据的步骤
Ø 记录评估数据的方法
环节三：进行评估考核
Ø 评估考核的工具——绩效评估表
Ø 评估考核时常见的误区
Ø 进行评估考核的前提
Ø 消除评估误差的方法
环节四：开展评估面谈
Ø 评估面谈时存在的问题
Ø 评估面谈前需要准备的内容
Ø 评估面谈策略的选择
Ø 评估面谈的要点
Ø 评估面谈的方法
环节五：导入评估改进与辅导
Ø 导入评估改进的步骤
Ø 导入评估辅导的步骤
Ø 评估改进与辅导方法
技能六：员工激励
**节 激励反思——常见的激励误区
第二节 探寻激励之源
Ø 需求探询——我们到底需要什么
Ø 奖与惩探询——“胡萝卜”还是“大棒”
Ø 满意探询——为什么满意，为什么不满意
Ø 公平探询——为什么出现不公平
第三节 如何进行激励——激励原则
**：公平原则
Ø 激励不公的现象
Ø 影响激励公平的非制度因素
Ø 公平激励的要点
第二：刚性原则
Ø 常见的激励问题
Ø 刚性原则的要点
第三：时机原则
——时机难以判定/年终情结/激励的随意性
第四：清晰原则
Ø 激励不清晰的现象
Ø 激励不清晰的后果
Ø 激励不清晰的要点
第四节 激励的步骤——激励三步曲
——留意征兆/追查原因/采取行动
第五节 有效的激励方式——激励菜谱
Ø 分享成果
Ø 提供培训机会
Ø 提供挑战性的工作
Ø 予以授权
Ø 给予荣誉
Ø 真诚赞扬
Ø 设定适当的目标
Ø 鼓励积极参与
第六节 工作中的激励艺术——激起美妙的浪花
Ø 如何对员工进行精神激励
Ø 如何对员工进行物质激励
Ø 如何进行现场激励
Ø 如何唤起员工的干劲
Ø 如何激起员工的士气
Ø 如何增强员工的自信心
Ø 如何让员工有被尊重的感觉
Ø 如何提高员工的满意度
技能七：团队建设
**节 团队认知
Ø 为什么要提倡团队方式
Ø 对团队的误解——群体和组织
Ø 团队的核心与精髓
Ø 团队发展的5个阶段
第二节 团队组建
Ø 团队组建的障碍和步骤
Ø 团队组建的途径
Ø 团队中个体配合对团队的影响
第三节 团队关系
Ø 影响团队关系的障碍
Ø 如何改善团队关系——三心两意
第四节 团队决策
Ø 团队决策的步骤
Ø 团队决策的类型——知名、共识、无异议
Ø 改善团队决策的方法
第五节 团队激励
Ø 团队的基本需求——马斯洛需求层次论
Ø 了解团队需求的4种方法
Ø 激励团队应先做好的3件事情
Ø 团队激励的模型
第六节 团队冲突
Ø 团队冲突处理的步骤
Ø 团队冲突处理的策略
第七节 团队评价
Ø 团队评价的目的
Ø 团队评价中经常遇到的4个障碍
Ø 团队评价循环程序
第八节 团队发展魔方——合作精神
Ø 团队合作精神的特点
(一) 麦卡锡的“团队精神观”
(二) 三个臭皮匠顶一个诸葛亮精神
Ø 团队合作精神的８个表现
Ø 团队精神缺失的原因 ——下围棋/打桥牌/搓麻将
Ø 如何培养团队的合作能力
第九节 团队运作灵魂——做一个优秀的团队领导
Ø 领导比你更专业的下属
Ø 工作和情绪两种角色集于一身
Ø 让员工理解团队目标
Ø 尊重员工，给下属成功的信念
Ø 善用授权，并关注员工的个人发展
