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IT项目管理的瓶颈
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Ø 市场对ITPM的需求为何呈指数级增长 Ø CEO为什么要将公司转型为项目型的公司 Ø 传统运营管理的死角在哪里 |
Ø IT产品周期缩短的压力 Ø 当技术不再万能 Ø CIO的焦点问题 |
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l 案例分析 |
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ü PMI的故事以及PMP认证 |
ü 全球8大 IT巨擘的核心战略 |
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l 实践活动 |
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ü Bridge实景项目演练 |
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IT实战项目的标杆流程与佳实践：启动、计划、执行、控制和收结
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Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø IT项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 |
Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø IT项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 ² 在项目的不同生命周期从容周旋 |
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l 案例研讨 |
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ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ |
ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 ü IBM项目管理佳实践和标准流程 |
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l 互动实践 |
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ü 为你的项目制定整体计划书 |
ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
IT项目任务分解和范围管理——需求分析、工作切分和范围变更控制
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Ø 令项目经理头疼的问题是什么？ Ø 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 Ø 识别用户需求，明确项目范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术 |
Ø 分解项目任务，用足WBS工具 Ø 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里有效 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 |
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l 案例研讨 |
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ü 识别客户软性需求 ü Johnson系列产品开发的多项目管理 |
ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题 ü 谁敢承接鸟巢工程 |
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l 互动实践
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