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丁坚 (Kevin Ding)

《如何选好、育好、用好、留住员工技巧》

丁坚 (Kevin Ding) /

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课程背景

在当今激烈的市场竞争中,人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素,它如同市场拓展、产品研发、资金运作一样重要。特别是新劳动合同法的实施,对企业人力资源管理提出全面的挑战,对人员招聘、员工培训、员工激励、员工考核等都将产生深远影响。员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人,这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。 现代企业管理的实践证明,人力资源管理能力是优秀直线经理人必备的素质。据统计,如果各部门经理都具备一定的人力资源管理专业知识,企业的综合效益将提高30%!本课程详细解读人力资源管理系统知识与实操技巧,帮助企业各级管理人员迅速构建高绩效的团队。

课程目标

1. 让每位部门经理明白:任何一位经理首先是该部门的人力资源经理! 2. 让每位部门经理明确:培养部属、发展员工、激励团队与完成部门经营业务对于任何一位经理来讲同等重要! 3. 让每位部门经理掌握:选人、用人、育人、留人、员工关系的实战技巧 4. 让每位部门经理配合:总经理或人力资源部经理共同开展人力资源的管理与开发

课程大纲

 

【课程大纲】

**单元 人力资源管理的核心概念与部门主管的角色认知

ü 人力资源工作,理念先行

n 员工不仅是“资源”,更是“资本”!

n 敬人者,人恒敬之。

n 80/20法则与彼德原理的启发。

ü 人力资源、人力资本之区别

ü 小组讨论:部门经理为什么必须做好人力资源管理工作?

n 人力资源管理对“企业”的意义?

n 人力资源管理对“部门”的意义?

n 人力资源管理对“员工”的意义?

ü 学员看图说话:在日常员工管理工作中,HR与直线经理投入的时间精力比例应该分别是多少?

ü 用企业实例讨论如何理解人力资源管理的核心模块

ü 直线部门主管如何与人力资源部配合

n 要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程

n 尊重人力资源部门的专业性

n 共同参与公司人力资源部的统一工作安排

n 主动承担部门内部的人力资源管理工作

ü 强调课程核心理念----确定“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理,然后才是本部门的业务经理”的观念



第二单元 部门主管如何选拔人才

ü 给应聘者一个好印象:面试官的面试礼仪(211工程打造雇主品牌)

ü 如何操作结构化面试:“七步法”

n **步,确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享)

n 第二步,编写各面试要素的详细定义说明

n 第三步,根据面试要素,设计七大类型面试问题

n 第四步,根据面试要素、权重及定义说明,编制具体的评分表格

n 第五步,组建面试小组,面试官技巧培训

n 第六步,现场实施结构化面试,并及时做好面试评价记录

n 第七步,招聘后评估工作---“321”法则

ü 结构化面试七大经典问题类别及实施技巧

n 1、背景性问题,附经典面试提问分析;

n 2、意愿性问题,附经典面试提问分析;

n 3、情境性问题,附经典面试提问分析;

n 4、压力性问题,附经典面试提问分析;

n 5、智能性问题,附经典面试提问分析;

n 6、专业性问题,附经典面试提问分析;

n 7、行为性题目,附经典面试提问分析;

u STAR行为面试技巧

u 行为面试---STAR样本

u STAR实战分析:考察“培养人才”方面

u 行为面试的要点总结

ü 企业招聘面试常见的困惑与对策探讨

n 运用了面试技术,还要相信直觉么?

n 如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件?

n 如何做核心人员的背景调查

n 如何在面试中讨论薪酬问题

n HR和专业部门对面试者评价不一致该怎么办

ü 学员情景演练及点评:如何面试人才


第三单元  部门主管如何培训发展员工

ü 没有落后的员工,只有落后的干部;

ü 主管人才培育六个思想障碍

ü 课堂讨论:部门主管什么情况下需要对下属进行培训?

ü 员工为什么业绩不好ASK模型:知识、技能与态度

ü 学员小组讨论:

n 管理者应该培养下属哪些必备的职业态度?

n 管理者如何改变影响员工的职业态度?

ü 管理者如何改变影响下属的职业态度---改变人的思想是难的事情!

n 外出参观标杆企业,开拓眼界与格局;

n 利益驱动的机制导入,奖勤罚懒;

n 外来和尚好念经(哪些人?);

n 内部领导培训,榜样员工分享;

n 读书分享会:每季度每人一本书学习;

n 领导者以身作则,身教>言传;

n 选择与训练更重要!

ü 管理者如何判断下属应该培训哪些知识与技能?

n 岗位职责--能力梳理分析法;

n 360度评估访谈法;

n 绩效考核结果的偏差分析法;

ü 部门主管培养下属的知识与技能

n 资料自学 不定期考试(闭卷);

n 集中学习,安排内部或外部专业人士培训;

n 让员工内部轮流讲课(知识点);

n 专题案例分析会,群策群力;

n 给下属布置明确的工作任务:5W2H

n 有效授权,培养部门优秀人才;

n OJT—on the job training工作中的随时指导;

ü 教练技术分享:经理的OJT辅导技巧口诀

ü 如何迎接新人:新员工培训发展的关键事件

ü 让部属塑造从优秀到卓越的职业习惯

n 工具之一:10分钟法则;

n 工具之二:六点工作制;

n 工具之三:发扬香蕉文化;

n 工具之四:名片法则;

n 工具之五:三卡一本;


第四单元 部门主管如何用人的技巧

ü 讨论:如何判断管理者是否会用人?

ü 每个员工应该做“结果”,而不是做“任务”

ü “强化理论”----员工怎么才会做出结果?

n 强化理论的实际运用:正强化,负强化,不反馈。

n 员工的结果不是期望出来的,而是检查出来的。

n 员工不会做主管希望的,只会做主管奖励的。

n 没有附带处罚的要求是无效的!

ü 【九步】成真----让员工人尽其才的实战步骤

n **步,主动营造组织的危机感,让员工永远如履薄冰!

n 第二步,给下属设立清晰量化的SMART目标

n 第三步,层层分解目标,反复沟通宣讲

n 第四步,与员工共同商讨具体可操作的行动计划

n 第五步,鼓励员工以现有资源立即行动

n 第六步,执行中随时优化流程ECRS,效率改善

n 第七步,执行中随时淘汰调整消极人员,营造正能量

n 第八步,树立样板典型,表彰先进成果

n 第九步,定期绩效考核,反馈沟通,持续改进

ü 案例讨论:为什么这两个团队绩效目标的结果有明显差别?

ü 考核是为了什么:企业推行“绩效管理” 三大原因

ü 用人技巧:对下属员工实施考核“六步法”

n 绩效目标设立

n 记录日常表现

n 业绩跟踪辅导

n 考核公正评分

n 绩效反馈面谈

n 实施改进计划

ü 讨论:某企业考核面谈情景再现,有什么问题?

ü 实战:绩效面谈前的准备工作?

u 现场分享:绩效面谈的九个步骤

u 小组讨论:

n 各部门主管如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作?


第五单元  部门主管如何留人与激励

ü 员工激励的六个典型误区

n 1、激励需求偏差,缺乏同理心;

n 2、激励平均主义;

n 3、激励不及时;

n 4、激励频次太少;

n 5、激励的游戏规则不清楚;

n 6、激励逆向:员工做了好事,却被主管责备。

ü 案例讨论:为什么“季度优秀员工”流于形式?

ü 讨论:事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么?

ü 成功激励黄金:人之欲,施于人

ü 头脑风暴:有哪些激励团队工作热情的手法?

ü 员工激励的核心模式分析:

n 愿景激励—企业使命、愿景与价值观,与个人发展结合

n 薪酬激励--如何给核心人才扣紧金手铐:

n 晋升激励--内职业生涯与外职业生涯的关系;

n 培训激励--自我角色与职业发展的匹配性;

n 授权激励--让员工参与重要工作与决策;

n 情感激励--关心员工(家属),多沟通,多交流。

n 榜样激励--表率作用,榜样一定是大家公认的;

n 环境激励---宽松的工作环境,弹性工作时间;

n 赞美激励--表扬员工的实战技巧;

n 目标激励--如何使用目标管理实现员工自主行动;

n 福利菜单激励—弹性自助满足员工的个性化福利需求;

n 危机竞争激励—考核末位淘汰;

n 挫折激励--“三明治” 法:胡萝卜 大棒 胡萝卜。

ü 专题分享:打造和谐团队的员工关系管理

ü 构成高绩效团队的三大核心要素

n 共同的目标

n 明确角色分工

n 融洽沟通关系

ü 学员测试:员工关系管理之情景领导艺术

ü 如何让团队成员人尽其才

ü 带人如带兵,带兵如带“心”

ü 如何管理部门的超级明星员工

ü 当团队面对“刺头”员工

ü 如何清理部门的“C类”员工

ü 没有完美的个人,可以有完美的团队


课程总结与知识回顾

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