模块一  从管理者到领导者的角色转变

ü 什么是管理？

ü 日式管理、美式管理与中式管理？

ü 企业组织管理行为的“钻石原则”

n 常规情况下，可以“越级检查”，但不可以“越级指挥”

n 常规情况下，可以“越级投诉”，但不可以“越级汇报”

ü 什么是领导？

ü  “管理者”与『领导者』的区别?

n 一、领导者侧重未来，管理者侧重现在；

n 二、领导者做正确的事；管理者正确的做事。

n 三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。

n 四，领导者讲能力、重策划；管理者讲经验、重执行。

n 五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同

n 六、领导者是灵活的；而管理者是严肃的。

ü 从管理者到领导者：领导力模型的六种能力

n 战略决策力，是领导人战略远景的表现； 　

n 行动执行力，是领导人完成超常的绩效；

n 自我学习力，是领导人超速的成长能力； 　

n 部属教导力，是领导人带队育人的能力； 　

n 团队组织力，是领导人选贤任能的能力； 　

n 激励影响力，是领导人激励人心的能力。

ü 实现优秀领导者的佳职业状态

n 多想想工作能怎样改善

n 别光会抱怨

n 以辨证的态度看待问题

n 要事**，学会工作统筹的轻重缓紧

n 学着喜欢做那些别人讨厌做的事，保持勇气、积极和热情

 

模块二    领导力模型---战略决策力

 引言：化战略为行动

n 什么是使命、愿景、价值观？

n 它们之间的关系是什么？

 课堂讨论与练习：如何制定合理的公司发展愿景？

 战略的定义包括两个方面

n 竞争市场的定位：

u 产品、服务的选择；

u 客户的选择；

u 区域的选择

n 价值定位，竞争优势

u 技术领先；

u 低成本；

u 客户服务；

 案例分析：公司的战略思维

 战略与员工日常行动的鸿沟

 课堂讨论与练习：如何制定合理的公司战略选择？

 **企业各部门的交易链增值，战略执行真正落地

 从战略目标到工作计划分解

 领导人决策模型：重要性---紧急性四象限

 学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法

 目标管理SMART原则

 目标管理必须解决好的问题

 计划管理的PDCA管理循环

 拟定工作计划的思维和原则

 时间管理四象限4D方案

 高效率人士的时间管理习惯

 目标与工作计划实用操作之十步法

n **步，SMART目标

n 第二步，现状描述

n 第三步，具体行动策略

n 第四步，人员责任

n 第五步，起止日期

n 第六步，计划的阶段性反馈机制

n 第七步，问题预估与对策

n 第八步，所需资源

n 第九步，可见成果或验证文档

n 第十步，行动计划的按序优先分配

 现场学员作业：根据本部门目标，分解设立部门行动计划？

模块三    领导力模型---行动执行力

ü 严格的责任划分，制度和流程越有操作性，越有利于执行

ü 严密的制度是执行的保证

ü 优化的流程确保高效

ü 清晰的标准让行为可度量可纠偏

ü 执行中，需要堵住的四个陋习

n “讲过了”与“盯”；

n “我不会”与“练”

n “不可能”与“逼”

n “找借口”与“没有任何借口”

ü 制度重在执行，细节决定成败

ü 你希望什么结果，就考核什么结果

ü 团队执行力低下的十种表现

n 拖拉；

n 死板；

n 反复；

n 推诿；

n 因人而异；

n 追求完美；

n 多头指挥；

n 形式主义；

n 变形走样；

n 细节缺位；

ü 提升团队执行力的六大行动步骤

n 化繁为简，管理就要简单化：

n 充分理解，生动宣贯；

n 培养员工绝对服从的听话文化：以上级组织目标为方向

n 100%执行方法：自动自发 照做 创造性完成（找方法）：

n 飞行检查

n 即时奖罚

ü 执行力的利器---绩效管理六步法之逻辑关系

n 1、目标设立

n 2、全过程数据记录

n 3、全过程行为纠偏

n 4、绩效评分

n 5、反馈面谈

n 6、实施管理改进

 

模块四    领导力模型---自我学习力

ü 警示：你每天在干什么？

n 干活？——受累遭罪  养家糊口

n 工作？——上班挣钱  安全保障

n 职业？——社会地位  专业技能

n 事业？——社会贡献  自我价值

ü 你的工资从何而来？

ü 工资来源于为企业创造的增值价值。

n 1、增收---圣经的马太效应；

n 2、节支---奥克斯的好员工。

ü 唯有鸿鹄之志才能激发我们强烈的进取心

ü 人生要有梦想，工作要有目标

ü 每个人的生活方式有两种

ü 无志之人常立志，有志之人立大志

ü 案例分享：关于目标对人生影响的跟踪调查

ü 职业目标决定职业发展的方向

ü 确立职业目标可以成为追求成功的驱动力

ü 学习力就是竞争力

ü 学员讨论：如何快速提高本职工作专业知识与操作技能

ü 职业技能自我提升的典型实践

n 自我学习，阅读专业书籍资料

n 向讲师老师学习，积极参加相关专题培训

n 沟通交流，多看多问多想，向师傅、同事学习

n 行动学习专题实践，加入工作变革与改善小组

n 向领导申请相近岗位的内部轮岗，一专多能；

n 给自己设立挑战性目标—马太效应

n 积极开展OPL训练，一人一讲

n 空杯心态 勤于反省，作计划，作总结，PDCA持续提升

ü 敬人，敬己，敬业：

ü 领导人修炼自我，与企业双赢的佳方式：成为企业内训师

ü 学员现场演练：部门内训师的实战技巧

ü 课后作业：给自己一份慢递服务

模块五    领导力模型---部属教导力

l 海尔集团的80/20原则

v 没有落后的员工，只有落后的干部；

l 主管人才培育六个思想障碍

l 作为部门主管，你认为什么情况需要对下属进行培训？

l 员工为什么业绩不好？---培训的ASK模型

1. 管理者应该培养下属哪些必备的职业态度？

2. 管理者如何改变影响员工的职业态度？

l 领导者如何改变影响下属的职业态度
------改变人的思想是难的事情！

1. 领导者应该培养下属哪些知识和技能？

2. 领导者如何改变训练员工的知识和技能？

l 领导者如何判断下属应该培训哪些知识与技能?

• 岗位职责--能力梳理分析法；

• 360度评估访谈法；

• 绩效考核结果的偏差分析法；

l 领导者如何培训员工应知应会的“知识与技能”？

• 资料自学 不定期考试（闭卷）；

• 利用部门周例会集中学习，安排内部或外部专业人士培训；

• 让员工内部轮流讲课（知识点）；

• 专题案例分析会，群策群力；

• 给员工布置明确的工作任务：5W2H

• 引入行动学习，**项目实践练习；

• 让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”；

• OJT—on the job training工作中的随时指导；

l 领导者部属培育专题：OJT教练技术

l 领导者培养部属的五个职业化习惯

• 工具之一：10分钟法则;

• 工具之二：六点工作制；

• 工具之三：发扬香蕉文化;

• 工具之四：三卡一本;

• 工具之五：名片法则；

模块五    领导力模型---团队组织力

ü 案例导入：团队与团伙的区别

ü 构成团队的三大核心要素

n 共同的目标

n 明确角色分工

n 融洽沟通关系

ü 案例分享：F1赛车停站（Pit Stop）---你看到了什么？

ü 团队建设的四大误区

ü 小组讨论：你认为目前团队管理出现哪些问题？

ü 使命必达----强调团队文化与价值观的宣贯推行

ü 慧眼识人----如何选拔组建团队成员

ü 量化员工----明确团队成员职责，人人有事做，事事有人做

ü 计划明确----让团队成员学会规划本人的每周工作重点

ü 经典测试：情景领导的艺术----如何让团队成员人尽其才

n 8分人才，9分使用，10分待遇

n 带人如带兵，带兵如带“心”

n 如何管理部门的超级明星员工

n 当团队面对“刺头”员工

n 如何清理部门的“C类”员工

 团队沟通与协作

n 小组讨论：团队内部存在哪些沟通问题?

n **，微笑是佳通行证

n 第二，用“心”聆听比说更重要

n 第三，清楚表达，逻辑结构化

n 第四，反馈是一种行为艺术

l PAC沟通反馈模式训练

n 跨部门人际风格的沟通艺术

n 课堂练习：人际沟通风格测试

n 人际沟通风格倾向

u 如何与孔雀型人交往沟通

u 如何与猫头鹰的人交往沟通

u 如何与绵羊型人交往沟通

u 如何与老虎型人交往沟通

模块七    领导力模型---激励影响力

 团队激励的六个典型误区

n 1、激励需求偏差，缺乏同理心；

n 2、激励平均主义；

n 3、激励不及时；

n 4、激励频次太少；

n 5、激励的游戏规则不清楚；

n 6、员工做正确的事，却被主管责备。

ü 领导力激励影响人心的经典模式：

n 方法1：愿景激励

n 方法2：薪酬激励；

n 方法3：晋升激励；

n 方法4：培训激励

n 方法5：授权激励

n 方法6：情感激励；

n 方法7：榜样激励；

n 方法8：环境激励；

n 方法9：赞美激励；

n 方法10、目标激励；

n 方法11、自助福利激励；

n 方法12、危机竞争激励

n 方法13、挫折激励

 

课程总结回顾