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项目集和项目组合管理的标杆流程与佳实践：启动、计划、执行、控制和收结
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Ø 厘清对于项目的含糊认识 Ø 什么是项目集？ Ø 什么是项目组合？ Ø 多项目面临的四种挑战 Ø 生产运营和多项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 |
Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø 项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 ² 在项目的不同生命周期从容周旋 |
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l 案例研讨 |
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ü 立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ |
ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 关键时刻有人撂挑子 |
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l 互动实践 |
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ü 为你的项目制定整体计划书 |
ü 项目临近结束，客户居然说要变 |
公司战略与项目组合风险管理：战略匹配、组合选择、可行性决策与风险防控
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Ø 再好的战略也要**项目来实现和对接 Ø 企业竞争战略与项目落地 ² 降本增效——成本领先战略 ² 标新立异——差异化战略 ² 目标专注——聚焦战略 ² 以快制胜——速度战略 Ø 公司战略与项目组合的关系 Ø 项目组合的选择思路和方法 ² 可行性与可批性 ² 机会成本和沉没成本 ² SWOT技术 ² 敏感性分析 ² 从初步可研到详细可研 Ø 项目组合的选择工具 ² 气泡图 ² 多标准权重矩阵 ² 决策树 ² 盈亏平衡分析 Ø 如何识别多项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 |
Ø 项目风险：是威胁，也是机会 Ø 多项目风险耦合和不确定性决策 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 负面风险防控手段 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 储备 Ø 正面风险应对措施 ² 开拓 ² 增强 ² 分享 Ø 风险的监控 ² 建立风险日志 ² 技术类风险应对 ² 时间类风险处置 ² 经费类风险预留 ² 人员风险防范 Ø 用风险管理告别危机管理 |
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l 案例研讨 |
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ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 ü 豆腐渣工程的风险心理 |
ü 看上去很美 ü 登峰造极之后的驻留风险 ü 政府是如何驱使白领疯狂购房的 |
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l 互动实践 |
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ü 为你的项目识别风险、开发防范措施 ü 你是冒险家还是保守者 |
ü 用决策树进行多项目发伽马取舍决策
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项目集和项目组合管理的组织机制、管理流程和考核方法
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Ø 多项目需要什么样的组织机制 Ø OPM3：组织级项目管理成熟度 Ø 组织架构对多项目的重大影响 ² 职能型体制 ² 矩阵型体制 ² 项目型体制 Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型：发挥专业优势 ² 矩阵型：资源重用，灵活生存 ² 项目型：围绕市场，重点攻关 Ø 不同组织架构下的项目资源部署 Ø 项目经理的工作角色和职责 Ø 项目总监的工作角色和责任 Ø 项目管理办公室PMO的角色和职责 Ø 公司高领导的角色和责任 Ø 管理层在项目中该做哪些事 Ø 管理层对项目把控能力的提升 |
Ø 组织级项目管理的关键方法和流程 ² 多项目的决策机制 ² QRM：从立项到结项的世界佳实践 ² 项目绩效考核的七个KPI ² 建立挣值跟踪体系项目 ² 考核到时间还是考核到成本？ ² 如何对项目打分评级 ² 如何对项目成员进行考核 Ø 项目人员的绩效考核工具 ² 产出率考核法：工时与费率 ² 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 Ø 多项目的工作协调和冲突解决 项目干系人识别 干系人利益分析 冲突斡旋矩阵 如何面对强势方、如何面对弱势者 与项目干系人共同解决问题 |
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l 案例研讨 |
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ü 在3个跨行业项目之间周旋 ü 普华永道的7-key项目报告 |
ü 财富百强企业的PBC绩效考核体系 ü 从QA到QRM |
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l 互动实践 |
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ü 在不同利益相关者周边工作 |
ü 单一联系点 |
项目集和项目组合管理办公室PMO的组建和运作
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Ø 公司转型项目制，关键就看PMO Ø 项目办公室的三种类型 Ø 如何规划和构建项目办公室 Ø PMO的目标、职责和权力 Ø 项目办公室应该由何种人士来担纲 Ø 战略性项目办公室的定位 ² 把企业战略化解为项目战略 ² 把客户需求演变成项目产品 ² 项目策划和可行性分析 ² 正确选择项目，既要定性，又要定量 |
Ø 事务性项目办公室的定位 ² 项目绩效数据的维护 ² 行政支持 ² 统一项目计划书和WBS模板 ² 维护4类项目日志 ² 管理交流和技术交流 ² 项目必须归档，完善知识管理 Ø 经常培训项目人员是一本万利的买卖 Ø 多开会好还是少开会好？ Ø PMO的教练角色和经理角色 |
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l 案例研讨 |
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ü IBM的PMO架构 ü 高薪挖掘项目秘书 |
ü 转型期的e-B战略策划 ü 美国白宫设了两个办公室 |
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l 互动实践 |
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ü 挽狂澜于既倒的项目决策 |
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项目集和项目组合的人员管理——项目团队组建、人员管理和项目领导力
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Ø 项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 善于领导团队、激励员工 ² 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 ² 观念更新，目的明确，自觉主动 ² 诚实，敬业，负责 ² 高效执行，面向结果，能够出业绩 Ø 项目班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的任务和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 |
Ø 项目团队的发展阶段和成员行为特征 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 Ø 团队章程和项目纪律 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 项目人员的绩效考核 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 项目环境下PM地位的特殊性 ² 项目经理和公司总裁谁的能量大？ ² 让权力和知名施展得恰到好处 ² 高执行力项目成员的特征 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 |
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l 案例研讨 |
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ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 |
ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 ü 从书呆子到工作狂 |
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l 互动实践 |
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ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务 |
ü 方块拼接 |
多项目和项目集任务分解和范围管理——需求分析、工作切分和任务范围控制
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Ø 项目经理头疼什么：项目多？范围变？ Ø 如何从市场角度洞察多种客户需求 Ø 项目多事务忙，客户要不要参与需求分析？ Ø 识别用户需求，明确任务范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 掌握5种需求分析工具 Ø 从群策群力到讲师判断、再到Delphi技术 |
Ø 分解项目任务，用足WBS工具 Ø 开发WBS的技巧 Ø 7层次和80小时原则 Ø 把握工作包的4个要素 Ø 验收标准放在哪里有效 Ø 多项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何使客户心甘情愿为你签字 |
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l 案例研讨 |
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ü 高手设计的不是客户想要的 ü Johnson系列产品的多项目管理 |
ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题 ü 谁敢承接鸟巢工程 |
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l 互动实践 |
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ü 为你的项目开发一个实用的WBS |
ü 从第二层为项目任务分类 |
多项目和项目集进度管控——进度制定、关键路径、节点掌控、进程协调
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Ø 全球项目何其多，按时完成有多少？ Ø 确定多项目任务之间的依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发多项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 ² 进程中的人员、质量、风险考虑 |
Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 Ø 基于成本的进度压缩的技巧 Ø 如何用MS Project工具形成进度报表 Ø 项目进程和关键节点的控制技巧 ² 项目实施中，何时容易产生冲突 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 进程跟踪和有效的控制节点 ² 化解来自市场或管理层的时间压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
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l 案例研讨 |
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ü 当领导提出不可能的竣工截至日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü MS-Project能起多大作用？ |
ü 开工很久了，项目经理居然没到场 ü 意大利供应商说可以帮你提前 ü 九个省的并发工程：北方电信整合 |
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l 互动实践 |
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ü 为你的项目编制进度计划 |
ü 四种任务约束和前导图开发 |
项目集和项目组合的成本管理——投资分析、费用预算和成本控制
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Ø 多项目投资分析和财务选择 ² 资金的时间价值 ² 多项目财务决策 Ø 项目概算与项目预算有何区别 Ø 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 Ø 不同项目、不同阶段，不同估算精度 Ø 实用估算方法和技巧 ² 类推比较 ² 定额测算 ² 供应商投标法 ² 讲师估计 ² Delphi测算 Ø 不实估算防范技巧 Ø 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 |
Ø 重视工时费率，考核成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC Ø 项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 |
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l 案例研讨 |
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ü 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 ü 办公室搬迁项目的估算失误 |
ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 航天探测器的D2C研发控制 ü 听说香港那边清仓大甩卖 |
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l 互动实践 |
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ü 为你的项目制定预算 ü Delphi技术实战模拟 |
ü 挣值计算演练 |
多项目和项目集质量管理——理解客户、消除缺陷和持续改进
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Ø 多项目质量：满足还是超过？ Ø VOC——理解客户的质量诉求 ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 质量缺陷：责任在上层还是在员工？ Ø 如何制定质量计划 Ø 质量的成本 ² 预防成本 ² 评估成本 ² 缺陷成本 ² 测量和测试设备成本 Ø 验收中的质量问题处理技巧 |
Ø QA是朋友还是敌人？ Ø 多项目质量控制的工具 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 标杆管理 ² 七点原则 Ø 利用质量管理提升项目成功率 ² 预防重于检查 ² 连续改进 ² 质量功能部署QFD ² 6 Sigma管理 ² TQC——全面质量管理 |
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l 案例研讨 |
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ü GE公司的6 Sigma管理 ü 戴明是如何让日本人折服的 |
ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 彩虹瞬间消逝 |
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l 互动实践 |
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ü 拿你的项目质量问题开刀 |
ü 红豆实验 |
多项目和项目集沟通管理——人际沟通、工作协调、多项目审查与干系人管理
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Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握多项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 多项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 倡导沟通，理顺关系 ² 发布项目信息要讲究策略 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 项目审查和端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 Ø 项目报告与关键绩效指标 Ø 勤请示多汇报好不好？ |
Ø 项目会议管理技巧 ² 项目会议非开不可吗？ ² 会议议程和会议纪要 ² 演讲和说服技巧 ² 如何避免问题扯皮 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 Ø 多项目干系人管理 ² 干系人识别 ² 干系人利益分析 ² 项目冲突强度分析 ² 与干系人共同解决问题 ² 人际关系技巧 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
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l 案例研讨 |
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ü 我的投诉和前者一样 ü 银行客户服务中心的宕机事件 ü 普华永道的7－key项目报告 |
ü 大型工程用工数据为何不被认帐？ ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 ü 美国项目跟踪体系：从50-50到0-100 |
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l 互动实践 |
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ü 对你手头的项目进行端到端审计 ü A4纸的不同结局 |
ü 部门协调中的同理心训练 |
多项目和项目集采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧
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Ø 多项目采购决策：外包、引进、自主开发？ Ø 如何制定多项目采购计划 Ø 如何计算物料采购批量 Ø 招投标管理 ² 如何准备招投标文件 ² 如何询价和报价 ² 国际竞争性招标ICB基本程序 ² 国内竞争性招标NCB基本程序 Ø 多项目合同管理 ² 商务合同和技术合同的区别 ² 如何撰写SOW ² 三种主要的合同类型及其计算 ² 不同形式合同的风险评估 ² 索赔处理 |
Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，等于谈判自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何识破对手的鬼蜮伎俩 ² 适当使用手腕 ² 签署双赢合同 Ø 多项目供应商管理技巧 ² 如何选择下包 ² 如何跟踪多个下包的项目进度 ² 如何考核下包工作绩效 ² 如何验收下包的交付物 ² 合同款支付技巧 ² 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 |
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l 案例研讨 |
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ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 ü 低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 |
ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 |
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l 互动实践 |
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ü 让你的项目进入实战招投标 ü 利润分享型合同的计算 |
ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱
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