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质量管理的概念、体系和内容框架
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Ø 你认为质量应该是什么？ Ø ISO对质量自有说法 Ø 质量的特性和属性 Ø 高档次高等级与高质量并不是一回事 Ø 质量管理要素 ISO9000 ISO14000 OHSAS18000 |
Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø 项目质量管理究竟管什么？ Ø Juran式的项目质量管理框架流程 项目质量计划（QP） 项目质量保证（QA） 项目质量控制（QC） Ø 用数字说话 藐视项目质量的惩罚 追求项目质量的回报 |
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l 案例分析 |
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ü 高手设计的不是客户想要的 ü 彩虹瞬间消逝——重庆綦江彩虹桥事故 ü 火灾：湖南衡州大厦vs西班牙温莎大厦 |
ü Dell电脑硬盘的触摸次数 ü 丰田汽车召回 ü Intel CPU的浮点错误 |
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l 情景实践 |
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ü 大火之后谁先倒下 |
ü 建造金字塔 |
全生命周期的项目质量管理实施过程
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Ø 项目生命周期 Ø 项目4要素对实施质量管理的影响 Ø 质量管理工作与项目管理标准流程的交叉 质量管理与PMI五大过程组 质量管理与PMI九大技能领域 Ø 项目平衡三角形，质量处在哪个角上？ |
Ø 全生命周期的质量管理实施 立项阶段：明确质量目标，制定项目章程 计划阶段：天不怕地不怕就怕遗漏 实施阶段：建立质量流程，强化执行力 控制阶段：谨防变更，但也不惧变更 收尾阶段：放心地验收，有效地传承 |
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l 案例研讨 |
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ü 新品开发立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 |
ü 竞争对手居然比我们快了两个月！ ü 方案我有三个，出牌不按常理 |
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l 互动实践 |
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ü 为自己的项目制定高质量计划书 |
ü 项目临近结束，客户居然说要变更 |
项目质量管理过程和步骤
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Ø **步：如何确立有效的质量管理目标 明确性 可测量性 责权到位性 现实性 时限性 Ø 第二步：如何制定项目质量计划（QP） 依据：质量政策、范围说明、产品描述、标准和规范 方法：收益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量的成本 结果：质量管理计划、操作定义、检查列表 |
Ø 第三步：如何提供项目质量保证（QA） 依据：质量管理计划、质量控制测量结果、操作定义 方法：质量计划所用方法、质量审计 结果：质量改进 Ø 第四步：如何实施项目质量控制（QC） 依据：工作结果、质量管理计划、操作定义、检查表 方法：检查、控制图、帕雷托图、统计抽样、流程图、趋势分析。 结果：质量改进、验收决定、返工、完成的检查列表、过程调整 |
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l 案例分析 |
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ü 业界领袖正在使用的5级QA体系 ü 戴高乐机场屋顶坍塌 |
ü 世界级草坪和世界级企业 ü IBM罗彻斯特的高质量是怎样造就的？ |
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l 情景实践 |
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ü 为自己的项目制定质量管理计划 |
ü 质量缺陷：责任在上层还是在员工？ |
项目质量的先进管理手段和实际操作技巧
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Ø VOC——理解客户的质量诉求 魅力质量 线性质量 理所当然质量 Ø 摒弃不正确的质量管理思路 提高质量难道是免费的午餐？ 下属导致了大量质量问题 我是技术大拿，风险由我担着 和我们部门没关系 文档是做做样子的 Ø 防止质量不一致的代价 预防成本和缺陷成本 评估成本和测试成本 |
Ø 提高项目质量和管理效率的方法 CMM：能力成熟度模型 6σ：精准测量，精细改善 TQC：全面质量管理 Lean：精益就是质量，适时就是低成本 Ø 坚决贯彻先进合理的质量管理手段 Demin：预防重于检查 Crosby：逼近零缺陷 CP：让客户参与，是聪明的质量管理 QFD：质量功能展开，向设计要质量 Juran：持续改进，渐进完善 KM：知识管理是为了下个项目更高效 Ø 高标准严要求不是累赘、而是摇钱树 |
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l 案例分析 |
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ü 瞒住不报，老总被告 ü 巴西原始森林和上海实木地板 ü 仓储运输的流程设计 |
ü 日本客户是如何现场跟踪交货的 ü 钱塘江沉井工程 ü |
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l 情景实践 |
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ü 红豆实验——质量主管竞选 |
ü 识别质量成本 |
质量过程控制的流程、方法和工具
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Ø 过程控制总体思路：PDCA循环 Ø 项目质量过程控制的流程 确定质量方针 前期风险分析 技术方案评审 财务审核 人员到位承诺 项目实施期间的周期性审查 安装、测试及交付阶段的节点审查 项目收尾审查和合同关闭 Ø 过程控制的方法 收益-成本分析 基准比较与标杆管理 实验设计 JIT准时制和零库存 6σ数理分析 |
Ø 过程控制的工具和技术 项目质量问题分类矩阵 抽样与概率分析 流程图 控制图 因果鱼翅图与6M1P法 趋势偏差看七点 用帕累托技术解决重大质量问题 Ø 外包工作质量管控和项目交付管理技巧 任务分析 工作分解 验收标准确定 交付件定义 进度压缩权衡 后期风险规避 验收质量问题处理 |
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l 案例分析 |
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ü GE公司的6σ项目管理 ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 客服中心电话应答失效的因果分析 |
ü 当领导提出不可能的项目截至日期 ü 西门子经理用WBS破解技术故障难题 ü IBM系统集成质量测试方法 |
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l 情景实践 |
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ü 拿你的项目质量问题开刀 ü 建设工程事故原因分析 |
ü 用PERT技术优化工期 ü 人类的质量 |
顾客-供应商质量链管理
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Ø 顾客是全面质量行动的中心 Ø 供应商的重要性在哪里 Ø 顾客-供应商链 Ø 顾客-供应商关系原则 战略合作伙伴 双赢关系 以信任为基础 |
Ø 与顾客交往的策略 Ø 顾客期望信息收集方法 抽样调查 服务评估卡 焦点小组访谈 倾听顾客的意见或投诉 烙印分析 |
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l 案例分析 |
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ü 0.3％次品率能够接受吗？ ü 物业公司的连锁酒店 |
ü 5美元的制动阀门 |
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l 情景实践 |
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ü 寻找顾客-供应商质量链 |
ü 业余建筑师 |
质量管理的组织行为
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Ø 质量管理团队类型 质量委员会 问题解决团队 交叉职能团队 自我管理团队 虚拟团队 Ø 质量活动中的授权 Ø 授权如何引导质量 |
Ø 授权的原则 Ø 波里奇的质量领导标准 Ø 质量领导者的作用 规划远景 确立价值观 激励员工 领导持续改进 |
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l 案例分析 |
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ü 西门子团队处理E结构断路器故障 ü 西南航空牺牲股价保员工 ü 星巴克的成功秘密 |
ü Analog Devices的自我指导工作团队 ü 世界上痛恨质量的人 ü 白色金盏花——历时20年的项目 |
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l 情景实践 |
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ü 方块拼接 |
ü 保费通知退递问题的解决 |
