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罗刚

绩效管理沙盘式训练

罗刚 / 实战派管理讲师

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常驻地: 上海

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课程背景

华为董事长任正非说:“基于人的管理的能力是华为的核心竞争力”,“考核是为了考核出一支有战斗力的队伍”,深刻地指明了绩效管理的要害和本质。 今天,微利时代来临,企业必须实施精细化的管理,必须关注、定义、督导、改进各岗位成员的贡献。因而,越来越多的企业在实施绩效管理,然而由于文化、方法和技术、执行等原因,他们并没有通过绩效管理获得好处。在他们眼里,绩效管理成为一种负担,成为公司布置的不好做的功课!在他们心里,“绩效管理想说爱你也不容易”! 考核指标目标不完整、不精准,将对员工行为产生导向偏差,绩效难以达成; 只考核、不沟通、不辅导是跛脚的绩效管理; 不坦诚、认真和实事求是的考核是对部下的污辱; 考核后不进行充分的沟通,是对部下的不尊重; 不进行有效的辅导,是对部下的失职,也是对公司的失职! 现实情况是,很多经理人,把绩效管理单一的作为“大棒”或“胡萝卜”,忘记了绩效管理的本职是促进部下的成长和促进企业绩效的成长。 怎么办? 本次课程完全采用沙盘方式进行训练,将引领您在实战性的情境中亲自参与、体验绩效管理的工具和方法,使您真正提升绩效管理的能力!

课程目标

1、能确定各部门、各岗位的关键成功因素,能确定其考核重点,考核目标、指标; 2、掌握目标的跟进和达成技巧; 3、懂得绩效管理的过程模式,并利用绩效环改进绩效 4、掌握绩效评价、考核的方式,使员工接纳绩效考核 5、掌握绩效沟通、反馈和辅导的正确方法,提升员工士气

课程大纲

一:绩效管理基本认知                                     (1H)

  1、成功实施绩效管理的“一力四线”                        

案例: “绩效管理想说爱你也不容易-- A公司绩效管理推行不畅”

案例解读: 绩效管理的一力四线模型

1.1 “ 一 力”

      推动力

           高层政策推动—坚定不移

           中层区间推动—运转有力

1.2 “四线”

    心态线

    标准线

    激励线

执行线

2、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知                

   案例:“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”

   案例解读:绩效管理的角色如何定位?

2.1  高层

2.2 中层

2.3 全员

2.4 HR

沙盘式演练:根据提供背景资料,推导出A公司问题,提出A公司绩效管理改善方案。

二、如何识别考核重点、考核目标、指标                         (3H)

案例:“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”?

案例解读:指标漏网,责任缺位,考核A,则不做C。

          指标断链,绩效趋零,不考核关联责任者,主体责任者绩效趋零。

1 、绩效目标制定的三个构面

   向上面:承接上级目标

   水平面:呼应关联目标

   本位面:补充本岗目标

2、绩效目标制定技术

方法一:平衡记分卡法

◆解读BSC--平衡记分卡

          ◆从公司BSC到公司KPI(关键绩效指标)的“一图四步法”

一图:

用平衡记分卡四维度构建公司战略地图

四步:

          **步:识别关键成功因素(KSF)

第二步:识别关键成功领域(KRA)

第三步:确定关键绩效指标(KPI)

第四步:制定公司绩效指标词典

◆制定建立目标体系图

◆从公司KPI到部门KPI三要诀

直接承接公司KPI

分解承接公司KPI

关联转化关联部门KPI

              制定部门KPI词典

从部门KPI到岗位KPI

沙盘式演练:根据提供背景资料,推导出A公司三个部门的KPI。

3、职责分析法

     案例:某公司行政部的指标为何那么难定?

     案例解读:与BSC弱相关部门的KPI如何制定

    ◆根据职责提取岗位KPI五步法

       **步:梳理岗位职责

       第二步:根据岗位职责界定成果

       第三步:将成果进行量化或细化成目标

       第四步:对目标进行对比分析、确定权重

       第五步:提取关键指标形成KPI

◆ 根据职责提取岗位KPI的工具

职责成果权重评估对比分析量表

    沙盘式演练:根据提供背景资料,推导出A公司二个部门的KPI。

4、重要工作指标GS制定方法

案例:公司研发工程师项目工程师为何难以考核

案例解读:项目式临时任务多的岗位如何制定KPI

◆GS方法介绍

◆根据GS提取KPI

根据工作计划制定KPI

日常行为具象化制定KPI

  沙盘式演练:根据提供背景资料,推导出A公司三个岗位的KPI。


5、制定KPI词典

     公司KPI汇总、评审---制定《公司KPI词典》

部门KPI汇总、评审---制定《部门KPI词典》

三:如何正确进行绩效考核                                   (1.5H)

1、绩效考核的生命线

     客观—以事实说话

     理性—摒弃感性因素

     准确—按照考核表准确判定

           员工与员工之间的表现区分准确

 2、收集绩效表现证据

量化数据准确采集

行为表现事实准确收集

完善日常绩效表现记录

 3、杜绝绩效评价误区

    标准不明确

平均主义

    好人主义

    晕轮效应

      近因效应

4、执行规范化考核流程

   员工自评

   主管考核

   双方面谈

   异议澄清

   结果确定

沙盘式演练:根据提供资料,两人一组,相互模拟规范流程进行绩效考核

四:如何正确进行绩效反馈                                   (2H)

1根据三类不同的对象设定反馈目的

   绩效表现优秀的部下

  绩效表现合格的部下

  绩效表现不佳的部下

2、重视并选择绩效反馈的时机

3、周密的进行绩效反馈的准备工作

    上司应做何准备

    部下应该做的准备

    根据对象选择面谈地点和方式

4、建立亲和关系、营造反馈谈话的氛围的要点  

   建立信任

   正面态度SET

Support-支持

Expect-期待

Trust-信任

   3F倾听       

Fact 事实:听清楚原本事实,不要主观。

       Feel 情感: 辨别对方情绪状态。

       Focus 意图:听清楚对方的意图;用情感触发器使对方说出意图。               

   同步与跟随                         

5、 善用的BEST法则进行绩效反馈

具体地利用数据和事实说明下属在表现上的细节( Behavior description )

申明表现所带来的结果和影响( Express consequence )

征求意见( Solicit input )

探讨下一步的做法( Talk about positive outcomes )

 6、妥善处理异常状况

不认同事实的部下

推卸责任的部下

沉默的部下

对抗的部下

 7、对反馈结果进行确认并记录

   沙盘式演练:根据提供资料和绩效反馈工具表单,两人一组,相互模拟规范流程进行绩效反馈

五:绩效问题分析                                      (2H)

 1、员工自身问题

    心态面

    能力面

2、外部问题

   资源问题

   协作问题

3、根据8020原则确定解决问题的优先顺序

4、双方确认问题

5、对问题进行分析

   5Y法则

   因果图法则

   问题树法则

   头脑风暴法则

6、确认问题的真因

     沙盘式演练:根据提供资料和绩效反馈工具表单,两人一组,相互模拟进行问题分析,找出问题真因

六:绩效改进辅导                                        (2.5H)

   1、经理人的教练角色

2、基于问题改进的提问技巧

   鼓励自我发现

   启发部下本来拥有的智慧

   把上级的想法放在补充位置

 鼓励部下承担责任

   多用探寻时提问

多用自我发现式提问

3、确定改善改进的目标

4、进行SWOT分析拟定对策

5、根据对策制定改进实施计划

6、双方做出承诺

7、以祝愿和鼓励结束

沙盘式演练:根据提供资料和绩效反馈工具表单,两人一组,相互模拟进行问题分析,设计绩效改进计划


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