一:绩效管理基本认知 (1H)
1、成功实施绩效管理的“一力四线”
案例: “绩效管理想说爱你也不容易-- A公司绩效管理推行不畅”
案例解读: 绩效管理的一力四线模型
1.1 “ 一 力”
推动力
高层政策推动—坚定不移
中层区间推动—运转有力
1.2 “四线”
心态线
标准线
激励线
执行线
2、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知
案例:“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”
案例解读:绩效管理的角色如何定位?
2.1 高层
2.2 中层
2.3 全员
2.4 HR
沙盘式演练:根据提供背景资料,推导出A公司问题,提出A公司绩效管理改善方案。
二、如何识别考核重点、考核目标、指标 (3H)
案例:“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”?
案例解读:指标漏网,责任缺位,考核A,则不做C。
指标断链,绩效趋零,不考核关联责任者,主体责任者绩效趋零。
1 、绩效目标制定的三个构面
向上面:承接上级目标
水平面:呼应关联目标
本位面:补充本岗目标
2、绩效目标制定技术
方法一:平衡记分卡法
◆解读BSC--平衡记分卡
◆从公司BSC到公司KPI(关键绩效指标)的“一图四步法”
一图:
用平衡记分卡四维度构建公司战略地图
四步:
**步:识别关键成功因素(KSF)
第二步:识别关键成功领域(KRA)
第三步:确定关键绩效指标(KPI)
第四步:制定公司绩效指标词典
◆制定建立目标体系图
◆从公司KPI到部门KPI三要诀
直接承接公司KPI
分解承接公司KPI
关联转化关联部门KPI
制定部门KPI词典
从部门KPI到岗位KPI
沙盘式演练:根据提供背景资料,推导出A公司三个部门的KPI。
3、职责分析法
案例:某公司行政部的指标为何那么难定?
案例解读:与BSC弱相关部门的KPI如何制定
◆根据职责提取岗位KPI五步法
**步:梳理岗位职责
第二步:根据岗位职责界定成果
第三步:将成果进行量化或细化成目标
第四步:对目标进行对比分析、确定权重
第五步:提取关键指标形成KPI
◆ 根据职责提取岗位KPI的工具
职责成果权重评估对比分析量表
沙盘式演练:根据提供背景资料,推导出A公司二个部门的KPI。
4、重要工作指标GS制定方法
案例:公司研发工程师项目工程师为何难以考核
案例解读:项目式临时任务多的岗位如何制定KPI
◆GS方法介绍
◆根据GS提取KPI
根据工作计划制定KPI
日常行为具象化制定KPI
沙盘式演练:根据提供背景资料,推导出A公司三个岗位的KPI。
5、制定KPI词典
公司KPI汇总、评审---制定《公司KPI词典》
部门KPI汇总、评审---制定《部门KPI词典》
三:如何正确进行绩效考核 (1.5H)
1、绩效考核的生命线
客观—以事实说话
理性—摒弃感性因素
准确—按照考核表准确判定
员工与员工之间的表现区分准确
2、收集绩效表现证据
量化数据准确采集
行为表现事实准确收集
完善日常绩效表现记录
3、杜绝绩效评价误区
标准不明确
平均主义
好人主义
晕轮效应
近因效应
4、执行规范化考核流程
员工自评
主管考核
双方面谈
异议澄清
结果确定
沙盘式演练:根据提供资料,两人一组,相互模拟规范流程进行绩效考核
四:如何正确进行绩效反馈 (2H)
1根据三类不同的对象设定反馈目的
绩效表现优秀的部下
绩效表现合格的部下
绩效表现不佳的部下
2、重视并选择绩效反馈的时机
3、周密的进行绩效反馈的准备工作
上司应做何准备
部下应该做的准备
根据对象选择面谈地点和方式
4、建立亲和关系、营造反馈谈话的氛围的要点
建立信任
正面态度SET
Support-支持
Expect-期待
Trust-信任
3F倾听
Fact 事实:听清楚原本事实,不要主观。
Feel 情感: 辨别对方情绪状态。
Focus 意图:听清楚对方的意图;用情感触发器使对方说出意图。
同步与跟随
5、 善用的BEST法则进行绩效反馈
具体地利用数据和事实说明下属在表现上的细节( Behavior description )
申明表现所带来的结果和影响( Express consequence )
征求意见( Solicit input )
探讨下一步的做法( Talk about positive outcomes )
6、妥善处理异常状况
不认同事实的部下
推卸责任的部下
沉默的部下
对抗的部下
7、对反馈结果进行确认并记录
沙盘式演练:根据提供资料和绩效反馈工具表单,两人一组,相互模拟规范流程进行绩效反馈
五:绩效问题分析 (2H)
1、员工自身问题
心态面
能力面
2、外部问题
资源问题
协作问题
3、根据8020原则确定解决问题的优先顺序
4、双方确认问题
5、对问题进行分析
5Y法则
因果图法则
问题树法则
头脑风暴法则
6、确认问题的真因
沙盘式演练:根据提供资料和绩效反馈工具表单,两人一组,相互模拟进行问题分析,找出问题真因
六:绩效改进辅导 (2.5H)
1、经理人的教练角色
2、基于问题改进的提问技巧
鼓励自我发现
启发部下本来拥有的智慧
把上级的想法放在补充位置
鼓励部下承担责任
多用探寻时提问
多用自我发现式提问
3、确定改善改进的目标
4、进行SWOT分析拟定对策
5、根据对策制定改进实施计划
6、双方做出承诺
7、以祝愿和鼓励结束
沙盘式演练:根据提供资料和绩效反馈工具表单,两人一组,相互模拟进行问题分析,设计绩效改进计划
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