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【课程大纲】
模块一:绩效管理
互动导入:
1、什么是绩效?
2、什么是好的绩效?
3、摄影绩效VS管理绩效
一、21世纪绩效管理理念
1、绩效是检验企业的根本标准
2、绩效管理的四大功能
3、绩效管理的四大误区
思考与互动:
绩效考核首先是考核企业还是考核个人?
绩效管理**重要的功能是哪一个?
绩效管理如何才能做到公平?
目标和目的有何区别?
案例:绩效毁了索尼吗?
二、BSC框架下绩效管理四大体系
1、绩效管理四大体系
2、绩效考核,因时而变
3、战略地图下绩效管理的12个关键点
4、追溯绩效源头BSC框架下战略地图
思考互动:
你所在的企业或业务板块处于企业发展的什么阶段?
企业单层次考核的危害?
当下所在企业绩效管理的重点是哪一个纵向?
三、BSC框架下的KPI设计流程
1、战略地图的指标内容界定法
案例:西南航空的战略地图指标界定策略
MINI演练:公司一级指标梳理
2、基于“价值树”的KPI指标设计流程
**步:开发业务价值树@
第二步:确立关键业绩指标@
第三步:分配关键业绩指标@
第四步:形成个人岗位KPI指标
案例:某制造业的价值树开发成果
MINI演练:公司二级指标梳理
3、鱼骨刺图分解法
鱼骨图法——公司目标分解
鱼骨图法——人力资源目标分解
鱼骨图法——财务部门目标分解
4、路径法
思考互动:
根据价值树KPI设计流程流程现场梳理和建立企业绩效指标库
MINI演练:选取某部门某个二三级指标分解三四级指标
5、关键KPI的QQTC模型
思考互动:
所有的指标必须都要量化吗?无法量化的重要内容怎么办?
四、绩效合同签订操作步骤
1、业绩合同签订四步流程
2、管理层业绩合同签订三大步骤
3、公司月度业绩合同制定流程
4、部门业绩合同制定操作步骤
5、员工业绩合同制定操作步骤
思考互动:
业绩合同签订是否就是一种当众承诺?
业绩合同签订如何才能做到高度共识?
五、BSC框架下绩效执行的五大关键流程
1、绩效推进五步骤
2、落实指标的五步流程
3、绩效管理实施四流程
4、绩效评估四个循环
思考互动:
绩效管理为何失败?
案例:王经理的绩效面谈违反了那些法则?
六、绩效激励与运用
1、年度绩效激励机制
2、实现动态管理的绩效考核思路
3、月度绩效激励机制
4、绩效奖金分配办法
5、全面绩效激励政策与运用
思考互动:
强制比例科学吗?如何才能做到更公平的激励
MINI测试:绩效激励标杆管理设计
案例:谁是"推手"?
MINI测试:抵制考核的原因与对策
八、绩效文化与持续发展
1、绩效评价的五好提升机
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模块二:薪酬管理
一、薪酬管理的战略地位
1、薪酬在人力资源三个管理维度中的位置
2、薪酬在人力资源三个管理系统中的角色
3、薪酬在人力资源管理三个层次中的战略意义
三、全面薪酬的三个体系
1、职位评估体系
2、岗位三定体系
3、绩效评估体系
4、薪酬优化体系
四、全面薪酬管理的职位评估体系
1、全面薪酬管理的三个理念
l 总体综合**优
l 关键岗位倾斜
l 业绩文化导向
2、美世职位评估体系IPE的5个因素与12个维度
l 因素一:影响,**组织规模、影响性质、相对贡献度的三维评价方法
l 因素二:沟通,**对评估该职位内外部沟通要求的评价方法
l 因素三:创新,**对流程改进、客户服务要求的评价方法
l 因素四:知识,**对知识需要和运用层级的评价方法
l 因素五:风险,**对脑力和物理损伤的风险程度的评价方法
3、美世IPE薪酬的3P体系模型运用
l Pay for Position:为岗位价值付薪
l Pay for Performance:为绩效付薪
l Pay for Person:为能力付薪
4、为岗位付薪
l 职位评估流程5步法
l 某公司岗位评估方案
l 某公司岗位价值图谱
5、为绩效付薪
l 与战略一体的业绩合同分解步骤五步骤
l 科学的薪酬绩效固浮比例
l 有效的绩效评价七等级
6、为能力付薪
l 人岗能力与薪酬匹配五个层级
l 人岗匹配的三个调薪激励机制
五、全面薪酬管理的岗位三定体系
1、定岗管理四步流程
l 部门职责澄清
l 岗位设置确认
l 进行职责匹配:职责匹配之ARPCI法则
l 撰写岗位说明书
2、定编管理的两个方法
六、全面薪酬管理的优化体系
1、薪酬设计思路
l 内部公平性分析曲线
l 外部竞争性分析曲线
2、 薪点表建立测算方法
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