人才，是企业的第一宝贵资源！这已为企业家们所共识。然而，如何才能激励员工的能力，让企业和员工共同成长，是企业家们面临的问题，你是否也在被以下问题所困扰： 推行绩效考核，员工的积极性不升反降？ 导入绩效考核，公司有错吗？错在何处？ 如何制定出灵活有效的激励制度？ 怎样才能让绩效考核发挥最大的作用，调动员工的积极性？ 如何让绩效考核的结果与调薪、年终奖真正结合起来？ 如何从老板驱动型向组织驱动型成功转变？ 企业经营过程中，总经理在考虑什么？HR、直线经理如何与总经理的商业逻辑保持一致？企业的业务战略制定后，HR如何导入科学的绩效管理体系来保障企业实现业务目标？直线经理如何理解自己在绩效管理系统中的角色？

对人力资源部的工作、人力资源管理实践有一个全新认识 明白导入绩效考核的思路没错，工具、方法需要改善 有清晰的设计绩效管理体系的思想框架，掌握如何分解企业的战略目标的工具、方法 掌握提炼关键绩效指标（KPI）的方法、如何提高KPI的系统解决方法 掌握人才激励的工具、方法、要点，彻底解决激励到位难题

【课程大纲】

**天：9：00-12：00

**部分、管理、人力资源管理、绩效管理、绩效考核？

1. 人力资源管理实践活动简介（3个阶段）

2. 人力资源管理与绩效管理（1个模型）

3. 绩效管理与绩效考核

4. 绩效管理与企业竞争优势

5. 绩效管理有3位逻辑

第二部分 绩效考核为何会失败？

案例分享：王总导入绩效考核错了吗？

1、善意的初衷，失败的考核

2、考核没有错，但确实有路数

1）设计绩效考核体系，应避免借图建楼

2）形成考核体系，有赖于多方互动

3）培训考核体系，不应仅仅走过场

第三部分、关于绩效标准的建立

1、 什么是绩效标准？绩效标准的作用？

2、 在建立绩效标准时，有4个考虑

3、 绩效考核打分常见的4种错误、3个解决方法

案例分享：经理们，不要成了“橡皮图章”！

**天：14：00-17：00

第四部分、关于绩效协议签订

1、董事会、经营层、部门、员工的绩效协议应写什么内容？为什么？

2、绩效协议签订步骤

3、绩效协议与“谁”签订？针对人还是职位？

4、绩效协议签订前要做哪些准备工作？

5、绩效协议签订时，要注意什么？

6、绩效协议的中的指标如何落实？

案例分享：朱总为何对绩效协议的签订抵触，以辞职来要挟？

第五部分、平衡记分卡BSC介绍

1、平衡记分卡是什么？

2、平衡记分卡的出现的环境是什么？

3、平衡记分卡与财务指标的绩效测量有何区别？

4、平衡记分卡是否有局限性？--- 四个维度？

5、平衡记分卡与战略的关系？平衡记分卡是工具还是管理系统？

6、平衡记分卡、战略地图、组织协同的关系？

7、使用平衡记分卡时，要注意八个方面十个细节

8、公司、部门、员工个人的三级BSC如何建立？有否局限性？如何破解？

案例：某知名民营企业的平衡记分卡展示

第二天：9：00-12：00

第六部分、KPI指标提取要科学

1、KPI指标是什么？为何提取出来的“KPI指标”在实践中不好用？

2、关键绩效指标（KPI）、绩效指标（PI）、结果指标（RI）的关系与区别？

3、KPI指标来源于哪里？

4、KPI提取的常用方法介绍

1）功能分析法

2）关键成果因素分析法

3）鱼刺图分析法

4）财务指标计算法

案例分享：某企业KPI指标的提取全过程演示

第七部分、KPI指标的计算有法可依

1）KPI指标的分类？定量指标如何设计？定性指标如何设计？

2）KPI指标的基准值如何设定？KPI的目标值如何设定？

3）KPI实际值的环境若发生了变化，如何调整、计算？

4）KPI指标的权重如何设定？KPI指标的分值如何计算、取舍？

5）KPI指标如何依外部环境变化进行调整？调整过程中如何保持科学性、一致性？

案例分享：某制造业KPI指标计算具体方案（研发、市场、运营）

第八部分、KPI指标的提升是关键

1、目标管理（MBO）的本质核心是什么？

2、公司目标→部门目标→主管为下属设定的目标和下属建议的目标→签署协议→内部审核（新目标的增加、不合适目标的删除）→**终审核 →审核公司绩效→公司目标

3、如何理解“成果导向”？ 努力≠ 效率，工作量≠绩效，要好好想想！

4、如何制定部门计划？两种方法介绍：鱼骨图法、问题树法

5、要处理好3大关系

1）努力与绩效的关系

2）绩效与报酬的关系

3）报酬与个人需要的关系

6、KPI指标提升的2个步骤13个细节

**个步骤：制定本部门工作计划及工作任务

1）为本部门制定具有挑战性的KPI指标

2）围绕KPI指标思考对策及行动计划

3）明确内部授权、对岗位职责和任务进行细化

4）根据项目管理的理念进行画出工作进度计划

5）从质量、成本、时间方面，进行有效监督过程

6）确定关键点，有序地管控

7）编制本部门工作计划

8）控制任务进行达成

第二个步骤：

利用KPI数据进行深入分析、制定具体的措施

9）现状分析

10）找出产生问题的根本原因

11）找出对应策略、具体措施

12）实施提升KPI指标方案

13）跟踪、总结

案例分享：深圳某高科技企业部门ＫＰＩ指标提升实际案例

第九部分、绩效评估周期的设计

1、绩效评估周期的设定原则

1）年度绩效评估、月度绩效评估、周绩效评估的测重点不同？

2）绩效评估的是职位还是在该职位上任职者？

2、公司层面、部门层面、职位层面的评估内容不同，周期设计要有侧重点

3、绩效评估周期要长周期与短周期结合

案例分享：员工的评估经历不可忽视

第二天：14：00-17：00

第十部分、绩效面谈与辅导

1、绩效面谈的基础是什么？

2、绩效面谈如何才能高效？

1）考核周期开始，需签订绩效协议

2）绩效面谈前，需要设计面谈结构

3）绩效面谈中，需要注意沟通技巧

4）绩效面谈后，是下周期绩效开始

案例分享及互动：张工为何努气冲冲地推开了王总监的门

第十一部分、关于绩效管理体系推行

1、 绩效管理失败有3个原因

2、 绩效管理推行之前不能忽视的2个事情

3、 4招理顺绩效管理系统

4、 员工的个人评估经历有3点不可忽视

5、 员工的感受要有5个关注

6、 绩效 到底是什么？6个原因

7、 绩效管理体系设计的5个角度

案例分享及互动：某知名民营企业为何成功推行绩效管理体系？

第十二部分、受训单位学员问答

课程讲解内容结束后，利用40-50分钟的时间，为听课学员进行就受训单位的具体问题进行解答，有针对性地提出改进措施，这也是本课程的一大亮点。