然而中国多数企业的绩效管理工作开展并不理想，绩效管理工作被一只只“拦路虎”围困，普遍处于“不疼不痒，流于形式；怨声载道，避之不及；效果欠佳，不被认可”的尴尬状态。 如何化解尴尬、解决难题，使绩效管理真正成为推动组织目标达成、改善员工绩效的管理利器，如何让绩效管理在企业落地、开花、结果，相信一定是众多企业管理者与HR格外关注的话题，也是本课程要解决的问题。

基于企业战略发展与日常业务运营，全面、深度审视绩效管理，改善认知度。 掌握绩效管理链接企业经营、业务运营的工作方法，改善绩效管理工作的价值产出，促进HR成为企业战略合作伙伴与业务合作伙伴。 帮助学员掌握绩效管理在企业落地的实效思路、方法与工具。 帮助学员把握绩效管理体系构建与完善的关键点，发现盲点，化解难点。

**部分  要想把握绩效，必先认知绩效。

一、员工绩效管理发展趋势

（一）当前企业多种考核模式利弊分析

（二）当前员工绩效管理发展趋势认知

（三）顺势而为，固守本源。

二、绩效管理的认识改善

研讨&方法：只有基于经营、业务深度认知绩效，才能有效把握、实效推进绩效管理。

研讨&方法：企业为什么要考核员工？

（一）首先要求的是管理者对团队工作的规划力，其次才是考核员工的绩效表现。

（二）绩效不是考核出来的，发展提升员工、激励引导下属才是改善绩效的正道。

（三）不仅仅要发展提升、激励引导员工，更要促进经营、改善运营、优化管理。

三、绩效管理必须实现的“三个统一”

（一）“过程到位”与“结果成功”的统一

（二）“员工绩效”与“组织效能”的统一

（三）“当前产出”与“长期产能”的统一

第二部分  绩效管理实效落地方法改善

研讨&方法：如何将企业战略转化为每一位员工的具体行动？

案例&方法：如何让员工不再认为考核是“减分”、“扣钱”？

方法：绩效管理“四部曲”—— 员工绩效管理各环节工作的实效价值定位

四、员工绩效目标设定

（一）管理者的**要务是让下属清晰地知道“做什么”。

游戏：目标管理“三重天”

（二）员工绩效目标设定之“九定”

1、**定——定指标（定方向）。

（1）研讨&方法：千斤重担人人挑——如何将企业战略成功分解至每一位员工？

案例&方法：目标管理法（MBO）

工具&方法：用平衡计分卡（BSC）梳理、完善企业（团队）目标体系。

工具&方法：明确企业（团队）的重点目标——辨析目标轻重缓急的双矩阵。

方法：用指标、目标值精准企业（团队）的重点目标。

方法：指标的六种形式

方法：KPI法、QTQC法、SMART原则

方法：目标值的六大来源

案例&工具：《企业（团队）目标汇总表》

工具：企业（团队）目标分解矩阵——主责明，分工清，凝智慧，聚合力。

（2）研讨&方法：如何有效设定员工的绩效目标？

研讨&方法：多种考核模式的利弊分析

方法：员工绩效指标的六大来源

方法：如何设定职能类工作的绩效指标？

案例&方法：阿里巴巴绩效文化“六脉神剑”的落地——工作态度等软性考核指标。

案例&工具：《KPI辞典》

2、第二定——定目标值（任务完成标准）。

研讨&方法：下属不认同上级设定的目标值，怎么办？

案例&方法：目标值“五维设定法”

案例：如何设定职能类员工的“目标值”？

3、第三定——定权重（标准分）。

案例&方法：设定绩效指标权重（标准分）的四大法则

4、第四定——定得分规则。

案例&方法：量化指标的四种得分规则

案例&方法：非量化指标的三种得分规则

案例&方法：适用于多岗位的“万能”得分规则

5、第五定——定考核信息来源。

案例&方法：某副总经理的考核表——提取考核数据信息是改善运营、细化管理的过程。

案例&方法：“缺数据，没法考！”——用数据，更要养数据。

案例&方法：考核数据提取“三步走”——管理要基于事实，更要促进提升、推动发展。

方法：考核数据信息提取“一图三表三部门法”

案例&方法：考核数据信息提取的关键操作

6、第六定——定考核周期。

案例：巧设考核周期，为企业获取大利润。

方法：不同层级、不同类别岗位的考核周期设置

7、第七定——定考核关系。

方法：考核环节的四大角色——考核组织者、考核者、被考核者、考核数据信息提供者

研讨&方法：如何让员工感受到“不是上司在考核，而是自己在考核自己”？

8、第八定——定指标举措（工作计划）。

工具&方法：如何将目标成功转化为行动？

案例&方法：我是如何帮助企业实现业绩翻番的——没有不合理的目标，只有不给力的计划。

案例&工具：《EPP“目标TO计划”转化表》——目标计划不分家。

案例&方法：《EPP工作计划表》——工作计划编制与分解

工具：EPP《目标计划编制与分解表》系列模板

9、第九定——定奖惩措施。

在本课程“绩效考核结果在人力资源管理方面的应用”部分详细诠释。

（三）《绩效考核表》制作

案例&工具：《EPP员工绩效考核表》(《目标责任书》)

案例&方法：华为、海尔《绩效考核表》—基于IBM“PBC模式”的员工绩效目标设定

实操演练：《绩效考核表》设计

五、绩效跟踪与辅导

（一）把握绩效管理的真谛。

研讨：绩效管理的真谛——上级对下属绩效执行进行跟踪与辅导，帮助下属达成业绩、提升业绩达成力。

方法：于员工，帮提升；于组织，促发展。

（二）管理者在绩效跟踪辅导中的六大角色

案例&方法：跟单员/记录员/绩效伙伴/教练/业务制度完善者/企业知识管理体系建设者

（三）高度关注、促进提升组织效能。

方法：组织效能的高低是员工绩效优劣的重要决定条件。

工具&方法：员工绩效根因模型

工具&方法：吉尔伯特行为工程模型——识别出、把握住、应用好“绩效关键影响因素”。

六、员工绩效考核与绩效面谈

（一）员工绩效考核

1、规避绩效考核的十大误区

2、绩效考核疑难问题化解

方法：如何考核身兼多职的员工？

方法：员工自评与上级评价差异较大，怎么办？

方法：员工就考核分数斤斤计较，怎么办？

方法：由于配合部门工作不到位或其它原因，导致工作未完成，如何考核？

方法：如何考核身兼多职的员工？

方法：如何组织年度考核工作？

……

（二）员工绩效面谈

方法：绩效面谈的两个层面

情景模拟：让绩效面谈不再难谈。

工具：管理者在绩效面谈时需手持的“三张表”

方法：“汉堡包法则”在绩效面谈中的应用——讲出成绩、指出不足，谈出期望。

案例&方法：谈，就要谈出正能量。

七、绩效考核结果全面应用

（一）工具&方法：EPP员工绩效考核结果全面应用模型

（二）绩效考核结果在人力资源管理方面的应用

案例&方法：绩效考核结果在薪酬管理方面的具体应用（含股权激励）

案例&方法：绩效考核结果在人力资源其它方面的具体应用

（三）绩效考核结果在运营管理与业务改善方面的具体应用

第三部分  让绩效管理在企业成功落地

案例&方法：让绩效管理在企业落地、开花、结硕果的“四件宝”

案例：某企业绩效管理工作成功推行的“五步走”策略

方法：EPP企业绩效管理体系运行与管控模型