随着科技不断地发展，工作型态的改变，哈佛大学McClelland 教授对卓越的工作者做一研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一条件。他找出了一些因素，例 如：态度、认知，及个人特质等，称之为『职能』，管理职能通常被界定为「对管理 工作的胜任程度」或「具有工作必要的知识、技能、态度与个人特质」。其具体的定义：管理人员为扮演管理角色，所运用的知识与技能之能力，而技能系指管理人员为达成工作绩效目标的功能，所展现的行为顺序或次序的能力，可定义一个人所具有的潜在特质，此特质与工作所担负的职务有关，更可了解预期或实际反应、及影响行为与绩效的表现，与工作绩效具有密切相关，可藉由可接受的标准加以衡量，并可以经由训练与发展来加以增强。 由于所持的观点不同，对管理职能的定义也不同。本提案针对「功能研究法」来阐述管理职能的三大构面： 1.专业技能 (Technical Skill) 对某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧的专业事务处理的能力。以基层主管能力需求为主。 2.人际技能 (Human Skill) 指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系与协调、合作的团队精神的技能，亦需要熟悉别人的看法与理念。中阶主管之职能以此为主。 3.概念技能(Conceptual Skill) 管理者应该能够以企业整体的观点，认清组织中各项功能之相互依存和互动的关系，并体认各种影响因素，观察出企业与外界的关系。故重点在于经营、统合分析及决策能力。因此在培育或选拔高阶主管时，应特别重视之。

课程大纲

**单元：认知管理—管理者的定位与职责训  练  内  容授课手法一. 引言

à 解决问题？或换问题？

à 新思考水平——经营的眼光

à 复杂的问题没有简单的答案

à 错的问题没有对的答案

à KCAB的循环&讲授法

&案例研讨

&互动问答二. 管理的环境分析

à 经营的挑战

n 本质：定位(positioning)

n 挑战：竞争(competition)

n 趋势：全球化(globalization)

à 行动战略建议：经营调准与管理升级

n 结构设计

n 组织与文化

n 管理模式

n 运作系统

à 高层行动战略建议：

n 学习、控管、增强&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

三. 管理的基础与原则.

à 1.管理者的基本思维

à 2.管理的基础

à 3.组织管理的原则

n 组织的意义与功能

n 指挥系统的统一

n 管理幅度适中

n 职务的认知&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&实务演练

四. 管理者的角色与职责

à 管理者的定位及任务

à 管理的四大构面及工作

à 管理者的信念与操守

à 建立管理的标准

à 重新定义管理者与企业的关系  

à 重新定义管理者与部属的关系

à 管理与经营的融合&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

第二单元：愿景实践—目标管理与绩效考核训  练  内  容授课手法一. 策略与绩效管理鸟瞰

à 瞻前：沟通整合年度、部门目标

à 顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈

à 企业使命与愿景之理清&讲授法

&案例研讨

二. 结合策略与绩效管理

à 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值

à 部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容

à 个人业务/工作目标VS个人职务说明

à 目标管理的含意与价值

à 实施目标管理的前提条件

à 企业实施目标管理成败分析

à 目标管理实施的主要效益&讲授法

&案例研讨

&实务演练

三. 目标的设定与分解

à 提出目标的动机

à 目标的设定

n 什么是目标？它包含哪些核心内容？

n 目标的来源，常见来源有哪些？

n 目标设定五大步骤与程序

n 目标设定的要件及重点

n 目标设定具体化、定量化方法

n 关于目标衡量标准讨论

n 制定目标完成行动计划之步骤

n 设定合理目标的基础

n 工作目标确定的一般步骤

n 如何针对不同职位进行目标分解

n 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）

n 目标设定的窍门及需要注意避免的问题

à 目标展开的环境因素与限制条件

à 整体目标体系化彻底化

à 目标之整理、格式及体系

à 汇整各种**适当的方案成为**适计划&讲授法

&案例研讨

&实务演练

&游戏活动四. 绩效管理与考核

à 绩效管理的新思维与基本概念

à 4R绩效考核的意义、目的与用途

à 绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系

à 绩效管理过程中的重点问题

à 绩效指标如何与激励挂钩

à 绩效考核系统发展

à 目标与预算导向的绩效考核

à 绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO

à 绩效评估指针范例

à 部门绩效

à 个人绩效&讲授法

&案例研讨

&角色扮演

&实务演练à 如何规避绩效考核中的陷阱？

à 部门绩效考核的步骤

à 个人绩效考核的步骤

à 绩效考核产生偏差的原因分析 五. 执行目标管理与考核

à 目标的执行

à 日常管理

à 目标达成管理与评估

à 绩效评估

n 评估的一般步骤和流程

n 如何将评估与公司考核制度相结合

n 绩效评估的级别与评估结果分布

à 绩效考核面谈

n 考核面谈目的

n 考核面谈的具体目的

n 考核面谈十项原则

à 绩效考核面谈过程

n 准备阶段

n 面谈中

n 面谈应对策略

n 面谈检查表

n 衡量考核面谈的效果

n 员工对绩效考核的常见态度

à 绩效考核应注意的方面

à 绩效考核中应当避免的情况

à 激励

n 认识员工个性的差异与员工激励艺术

n 正规的激励

n 非正规的激励

à 回馈

n 如何积极地倾听

n 回馈的两种类型

n 四种发问的类型

à 绩效改进面谈与后续追踪

à 如何辅导员工个人绩效发展？

à 修正目标

à 评估之后：绩效提高计划

à 绩效管理的培训计划

à 整年绩效不满意的结果处理&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

第三单元：工作管理－计划与控制训  练  内  容授课手法一、管理趋势—策略性经营制度

à 策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划&讲授法

二、工作管理五大循环

à 计划

à 职务分配

à 指令下达

à 控制

à 协调  &讲授法

三、.工作计划

à 计划的重要性

n 提供正确的方向

n 提供准备的参考

n 提供执行的依据

n 提供控管的要点

n 提供评估的标准

à 计划的三个特性：

n 前瞻性

n 决策性

n 目标导向性

à 订定计划应注意的事项

n 要能配合上级主管的目标、方针

n 要能实现自己部门的任务

n 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

à 计划的程序

Step1确认目的：

Step2把握真实的现况

n 收集情报的方法与技巧

n 事实与意见的差异

n 运用5W2H将问题明确化

n 资料的分析与整理

Step3设定工作目标              

Step4制订工作计划执行方案

n 确认目标达成之手段与步骤

n 运用6W3H方式明确任务职掌分配

n 掌握成功关键要素，作成推动方案

n 考虑相关人员的期待与心理状况

n 明订时程表与管制计划

n 事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)

n 预先规划应变计划以确保弹性

Step5落实执行

n 全力以赴，以身作则

n 内外资源的取得与运用

n 追踪与调整

Step6检讨与结案

n 成果检讨与回馈

n 标准化/改善对策

n 下期工作计划

à 工作计划执行表&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&游戏活动四、控制

à 何谓控制

n 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

n 检视计划和其实行的过程之偏差。

à 控制的必要性

à 控制的原则

n 建立标准

n 掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。

n 采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。

n 做到防范未然与防微杜渐

n 控制的适中原则&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

五、时间管理

à 认识时间管理

n 时间性格分析

n 管理人员时间管理的特点

n 你能支配自己的时间吗

n 认识时间管理

n 时间管理的正确态度

n 生涯、角色与时间管理

à 正向法则—善用时间

n 时机管理

n 时间的替代法则

n 时间的ABC管理

n 专注与同时

n 时间管理三步曲

n 时间规划的工具

n 了解您的“生产率周期”

n 时间管理的四象限法则

n 时间管理的20/80原则

n 活用零碎时间

n 如何培增时间

à 反面论证—克服误区

n 找出时间的小偷

n 浪费时间的心魔

n **常出现的时间杀手

Ø 不懂拒绝

Ø 不速之客

Ø 习惯拖延

Ø 电话干扰

Ø 文件满桌

Ø 无效会议

n 拒绝的艺术

n 如何克服拖延习惯

n 提高工作效率

n 如何增加建设性时间&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

第四单元：工作管理－分工与授权训  练  内  容授课手法一、 管理思维的转变

à 管理职权的性质

à 职权与职责的平衡

à 职权与权力的责任

n 分工与专业化的目标

n 分工与专业化的工作设计和任务专业化

n 控制的幅度

n 分工与专业化的分权与集权

n 分工与专业化的委派

n 分工与专业化的直线与辅助关系原则  

&讲授法

&案例研讨

二． 管理者从控制者转变为支持者

à 授权对组织的意义

à 授权的六项要件

à 授权的内涵与准则

à 合理的分权与有效的授权

n 重心下移    

n 授权管理    

n 分层联动    

n 重在分工

à 授权的要点

n 领导者应尽可能授权的工作

n 领导者不应当授权的工作

n 授权的层次

n 授权的要点与模式

n 主管决定授权项目

n 清楚界定员工的职权利

n 授权后，员工承担的责任

&讲授法

&案例研讨

&实务演练

三． 如何进行有效授权

à 有效授权八个指导原则

n 确保受权者有能力承担

n 提供必要的训练与资源

n 明确说明对受权者期望结果

n 确保受权者知道绩效衡量指标

n 透过会议报告控制进度监督进展

n 大胆放手,出问题立即纠正

n 需要介入时及时介入(收权)

n 视情况奖励,赋予更大权力

à 授权的要点与流程

n 授权工作的展开

n 目标设定          

n 结果预测  

n 沟通与派任        

n 改善与回馈

à 操控型授权的方式与作法

à 教练型授权的方式与作法

à 顾问型授权的方式与作法

à 协调型授权的方式与作法

à 不充分授权的几种具体情况  

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&游戏活动四． 控制授权

à 控制活动的设计与实施，

n 控制政策的建立    

n 实施与这些政策相符的控制程序    

n 确认控制政策被遵从

à 行为控制

à 实体控制

à 如何跟进授权？

à 何时收回授权？

à 避免收回授权

&讲授法

&案例研讨

&角色扮演

&实务演练

 

第五单元：领导力-情景领导训  练  内  容授课手法一、 透视领导

à 领导者图像

n 领导与管理的差别艺术

n 领导是一个影响的过程

n 领导者应具备何种能力  

n 领导角色的变迁

n 从企业生命看领导功过  

n 新型领导的角色转变&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&角色扮演

&游戏活动à 领导的魅力来源

n 自信  

n 坚定的愿景

n 叙述愿景的能力

n 追求愿景的强烈决心

n 彻底了解自己的天赋专长且善用

à 领导特质

n 领导远见(Purpose)

n 领导热情(Passion)

n 自我定位(Place)

n 优先级(Priority)

n 人才经营(People)

n 领导权力(Power)&讲授法

&小组讨论

&小组发表

à 4.领导者的权力来源

n 五种权力基础

n 权力的运用技术：权术

n 影响权术选择的权变因素

à 领导者的绩效

n 影响领导绩效的三个因素

à 领导者的功能：指挥、控制、计划、组织&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

二、 领导权变——情景领导

à 如何影响部属绩效

n 领导作风

n 管理者所表现出的行为

n 基本领导作风--职责与关系行为

n 影响力产生的原因

n 实施影响力的方式与过程

n 搭建工作平台

n 职位、工作、活动的细分

à 员工状态的评估标准

n 准备度——工作能力与意愿的分析

n 员工状态的定义与分类

n 员工状态之动态关系

n 员工状态的评估方法及工具

n 案例分析

à 领导者的应有行为

n 领导模式理论——情境理论

n 情境领导模式之运用

n 地位权力与个人权力  

n 跟随者的知觉

n 权力与领导作风

n 作风与准备度之配合

n 工作行为与关系行为的分析

n 领导风格分析

n 领导风格与被领导者状态的对应分析

n 权力基础与相对应的领导风格分析

n 实施领导的3个步骤

à 如何提升员工绩效

n 情境领导应培养人才

n 具体的做法

n 奖赏与惩罚

n 员工状态退化循环模式

n 员工状态发展循环模式

n 分析两种循环模式，有效提升员工绩效&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&角色扮演

三、 运用情景领导提升员工绩效

à 与跟随者建立伙伴关系

n 建立伙伴关系的步骤

n 建立伙伴关系的关键

n 如何有效解决分歧

à 情景领导与员工绩效

n 员工状态发展循环模式

n 员工状态退化循环模式

n 分析两种循环模式，有效提升员工绩效

n 实战模拟训练

à 情景领导下的领导风格运用

n 指导与分派

n 提问与倾听

n 激励与反馈

n 授权与控制

n 案例模拟演练&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&情景模拟 第六单元：高效团队建设与沟通技巧 训  练  内  容授课手法一、 建立高绩效团队

à 建立团队的5PS

à 团队的种类与特性

à 建立高效团队的步骤

à 团队形成的阶段与策略运用

à 如何成功走过团队发展的各阶段

à 建立有效团队的关键要素

à 有效团队管理的十二项特征

à 团队共识的凝聚与整合

n 塑造共同的愿景

n 强化团队成员价值观的认同

n 强化组织成员共识

n 提升团队运作共识、默契与习惯

n 提高个人及组织团队的行动力

n 消除团队的杀手.

n 创造力与团队的效能精神注入企业文化

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

二、 沟通对组织的重要性

à 组织运作要义

à 沟通能力强的人更善于管理;

à 成功企业经理人的三大能力

n 沟通

n 协调

n 信任

à 新经济时代的信任建立

à 改变的循环

à 对沟通能力的正确观念与心态

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

三、 沟通的意义，障碍和原则

à 沟通的基本技巧

n 倾听的艺术

n 语言表达的技巧

n 非语言表达的技巧

n 超语言表达的技巧

à 回馈的方式

n 同理心的运用

n 尊重的遣辞用语

à 有效沟通的模式

n 理性沟通的习惯建立

n 非理性沟通的省思

n 客观周延且正向思维的沟通习惯

à 沟通的角色与方式

n 上对下的沟通—教导与激励

n 下对上的沟通--报告与建议的技巧

l 陈述意见、抱怨与批评

l 除非上司想听，否则不要说

l 勿原封不动呈送主管

l 将信息消化整理,重点摘要

l 分析问题,思考解决之道

l 提出具体建议,非问如何处理

n 平行的沟通--- 会议与协调

n 对外的沟通

l 应对进退的沟通

l 抱怨处理的艺术

l 建立双赢的互动

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

四、 跨部门沟通的要点

à 认识跨部门沟通

n 跨部门沟通的意义和方式

n 跨部门沟通的方式，障碍和原则

à 尊重和欣赏

n 自我与自我满足；

n 人希望透过别人的赞赏以满足自己；

n 尊重人，欣赏人是沟通的决窍

n 正确评价自己和别人

n 你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？

à 换位思考

n 其实谁都有理

n 双赢思维

n 换位思考是主管的主要能力之一

à 知己知彼

n 经理人看专业知识

n 经理人看专业知识和专业以外的知识

n 了解与你跨部门沟通部门的运转**为重要

n 企业内调换岗位的重要性

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

五、 跨部门沟通的关键技巧

à 跨部门沟通的问题根源

n 对于结果的预期不同

n 被动等待讯息

n 相互排挤的工作要求

n 上情无法下达，下情无法上达

n 部门权限之间交叉地带的事该不该管？

à 有效的进行跨部门沟通的五大重点

n 强化全局视野

n 选择适当的沟通方式

n 运用对方的思考逻辑

n 尊重他人的主导权

n 争取高层的支持

à 管理沟通的五大能力

n 知道沟通管道的能力

n 知道沟通结构的能力

n 掌握策略关键点的能力

n 长期而全面布建关键点的能力

n 总体关系管理的能力

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练 六、 组织行为与冲突管理

à 冲突管理的意涵

à 冲突的形成

à 冲突处理的策略

n 冲突管理的行动准则

n 冲突管理应避免的想法

à 冲突的影响与作用

à 协商解决冲突的策略与过程

n 协商的定义        

n 分配协商与整合协商

n 协商区域          

n 协商过程

n 第三者协商

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

第七单元：员工激励与部属培育训  练  内  容授课手法一、 绩效评估与面谈技巧

à 绩效评估系统的构建

à 绩效评估的过程与方法

à 绩效评估过程中反馈/辅导

à 认识绩效面谈

n 绩效面谈的难点苗

n 绩效面谈的进行步骤

n 绩效面谈主管的定位

n 绩效面谈的事前准备

n 绩效评估与个人发展计划

&讲授法

&角色扮演

&实务演练

二、 员工激励技巧

à 主管用人的课题

à 赢家用人之道

à 自我启发的重要性

à 了解激励与激励他人

n 部属的需求分析

n 部属的个性分析

n 部属的情绪掌握

n 部属的心态分析

à 正面激励部属的要点

à 激励的程序与障碍

à 有效的激励技巧

n 组织激励的要点

n 工作激励的要点

n 管理的机能性激励

à 激励管理的特性与功能

&讲授法

&实务演练

&角色扮演

&案例研讨三、 部属培育的基本原则

à 部属培育的重要性与主管的职责

à 培育部属的时机与特性。

n 事前原则

n 重要性原则

n 错误原则

n 系统化原则

à 成年人学习的原理

n 成人学习的动机

n 成人学习的心态

n 成人学习的有效方法

n 成人学习的思维分析

à 对症下药

n 部属学习需求的掌握

n 组织成长的需求分析

n 工作职务的需求分析

n 个人成长的需求分析

n 掌握成长需求步骤

n 掌握需求的手法

&讲授法

&小组讨论

&小组发表 四、 部属培育的要点与步骤

à 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

n OJT原则

n OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务

l 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。

l 示范，由指导者或示范人员亲身操作。

l 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。

l 边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。

l 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。

à 部属培育的基本步骤

n 明示培育目标→OJT的基本理念的建构

n 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

n 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

n 训练的实施→如何做好工作教导

à 成果的评估→OJT的推动与效果的评估

à 部属的职涯发展与指导重点

à 部属培育的成功关键

&讲授法

&小组讨论

&小组发表

&实务演练

&角色扮演

&游戏活动五、 部属培育的组织价值

à 三大结合

l 与公司策略计划结合

l 与公司组织变革结合

l 与公司核心竞争力结合

à 三大价值

l 提供顾客价值

l 塑造员工价值

l 创造组织价值

à 案例分享与回馈

&讲授法

&案例研讨第八单元：管理技能强化－问题分析与决策训  练  内  容授课手法一：面对问题的心理建设

à **适的行为规范

l 处理问题的基本原则

l 处理问题的基本动作

l 处理问题的基本要领

à **坏的心理准备

l 一个**坏的时代，也是一个**的时代

l 工作必然存在问题，问题必须面对困难

l 主管不能讲困难，只能动脑筋想办法

à **的应对模式

l 不能只靠一个人，要靠大家一起来

l 灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫

l 健康检查好预防，项目管理才有效&讲授法

&实务演练

二：问题意识与问题解决

à 何谓问题

à 现象并不是问题

à 假设并不是结论

à 让假设成为结论的唯一要素—证据

à 问题的型态

l 四种问题类型

l 目标型问题的特性与分析

l 改善型问题的特性与分析

l 例行型问题的特性与分析

l 急迫型问题的特性与分析

à 问题意识培养

l 解决问题应具备的基本技巧

l 解决问题的能力盘点

l 创意与解决问题的关联

l 问题分析与决策的共通模式

à 引导问题意识创造改善空间

à 培养观察力发掘问题之所在&讲授法

&游戏活动三：现状评估与问题确认

à 如何掌握信息

à 如何将问题具体化

à 如何运用5W2H描述问题

à 脑力激荡法如何运用

à KJ法运用的原则与效用

à 管理常用图表分析（数据表述法）□讲述

□团队讨论四：问题原因分析

à 问题冰山

à 问题原因的追根究底

à 问题的核心原因探究

à 常见的问题分析八种工具

à 真因确认的四种工具与方法□讲述

□团队实作五：问题分解决方案拟订

à 解决问题的基本思考

à 常用的问题解决方法

à 以创意来拟定解决方案

l 创意原理与案例示范

l 创意联想法的应用

l 统摄模拟法的应用

l 特性列举法的应用

l 树状思考法的应用

l 目标倒推法的应用□讲述

□团队实作六：决策的选定与行动预估、执行、检讨

à 决策的工具运用

à 决策的可行性分析

à 决策的具体化

à 决策潜伏问题的分析

à 预估行动将遇的障碍

à 问题解决的三事作为

à 建立问题分析与决策的良性循环

à 如何断定决策实施成效

à 执行检查表建立

à 建立执行成效偏失防范机制

à 决策执行调整的方法□讲述

□案例分享

□团队实作七：管理优势塑造——决策质量

à 决策过程之关键因素

à 决策陷阱

à 培养决策能力

à 决策赢家的特质□讲述

□案例说明八：解决问题的管理技巧

à 凝聚共识

à 责任担当

à 倡导培训

à 激励士气  跟催督导  绩效落□讲述

□案例说明第九单元：管理的本质－执行力训  练  内  容授课手法1.企业的存在目的——绩效

2.执行是—组特定的行为与方法

3.执行是一种纪律

4.找出影响执行力的力量

5.执行力的四个阶梯

6.领导者治人策略与执行力

7.主管必备的五项执行力的本质

8.愿景构筑与策略落实

à 何谓愿景？

à 何谓策略？

à 构筑愿景的行动纲领

à 落实策略的具体步骤

à 深入沟通与团队认同

9.执行的核心流程

à 人员流程

Ø 人员流程的目标与关键作法

Ø 与策略、营运流程的连结

Ø 管理资源评估与运作机制

Ø 与企业经营成果的联结

Ø 健全流程的具体作法

à 策略流程

Ø 策略规划的意义与目的

Ø 核心竞争力

Ø 策略规划必须探讨的课题

Ø 策略评估的具体作法

Ø 组织执行策略的能力评估

à 营运流程

Ø 营运计划制定的程序与机制

Ø 同时性与同步化原则

Ø 目标的设定、分解与认同

Ø 方针展开与管理

Ø 后续追踪的步骤

10.掌握流程，熟悉操作

11.执行的动力—文化

à 企业文化的定义与结构

à 团队V.S文化——谁塑造了谁？

à 文化由谁主导？由谁建设？

à 影响文化建构的因素分析

à 改变文化让团队动起来

à 团队的延展与扩张——文化的力量

à 体现核心的竞争力

12.未来挑战与执行落实

à 如何拥有更好的形势——团队战斗力

à 团队的纪律

Ø 社会的软体与硬体

Ø 融合软、硬体的机制

Ø 后续追踪与论功行赏à 理论讲授

à 小组讨论

à 案例讨论

à 案例演练第十单元：永恒的话题—创新与变革管理 一：管理创新的前提-打开思维空间

à 创新的涵意

Ø 创新=科技创新 商业模式创新

Ø 创新的核心精神

à 为何要进行创新的原因

Ø 外部剧烈变动的环境

Ø 内部主动积极向上提升的企图心

à 创新的五大定律

Ø  专注于新的思维组合  

Ø  改变属性的组合

Ø 动态截取事物发展的不同阶段

Ø 改变原有思考的广度、幅度和深度  

Ø 在心理环境中营造出正面、积极的情绪

à 创新的机会来源

Ø 改变的征兆（如：意外的成功或失败）

Ø 矛盾（突然及应然之间的矛盾）

Ø 基于过程需要的创新

Ø 不知不觉产生的产业或市场结构改变

Ø 产业或企业之外的改变（即人口结构的改变）

Ø 嗜好、理解及意义的改变

à 科学或非科学方面的知识

企业创新的案例讲述

二：创新的竞争优势

à 企业未来竞争的焦点集中在哪里？

à 创新竞争优势策略分析模式

Ø 分析本企业目前的优势/市场机会

Ø 分析本企业目标的顾客价值

Ø 分析本企业的价值链

Ø 分析本企业目前的商业模式的优缺点

Ø 分析本企业可以创新的方式

à 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向）

Ø 流程创新

Ø 组织创新文化

Ø 顾客价值策略

Ø 科技与创新

à 以评量促进创新

Ø 创新方案选择技巧及在组织中的运用

u 组织创新系统

u 创新方案评估

u 优化排列法

à 锁定创新目标

à 仿真新模式

à 步入变革

三：创新策略的管理

à 创新策略管理的目的

à 创新管理活动的阶段/程序

Ø 创新规划阶段

u 分析创新机会的来源

u 分析创新系统组成单元的属性状态

u 设计新的创新系统组成单元的属性状态

u 找出创意、好点子

Ø 创新实作阶段

u 实际动手改变创新系统组成单元的属性

u 发明、申请专利、商业化、创业

Ø 创新评估控制阶段

à 企业组织创新管理活动的层级

Ø 创新策略管理活动

u 规划创新策略

u 实作创新策略 (实施创新功能管理活动)

u 评估创新策略

Ø 创新功能管理活动

u 生产部门创新管理活动

u 市场部门创新管理活动

u 财务部门创新管理活动

u 研究发展部门创新管理活动

u 人力资源部门创新管理活动

四：变革管理技巧

à 策略性的问题—对方向的掌握

à 实践性的问题—对人性的掌握

à 变革的根本—改变人们的行为

Ø 对待变革的各种态度的观点

Ø 组织的纵向落差

Ø 组织的横向鸿沟

à 组织信任的基础

Ø 可预测性

Ø 职务能力的定义

Ø 修订个人盟约

Ø 个人盟约的三个面向

Ø 修订个人盟约的方法与机制

à 变革管理工作——平衡的艺术

Ø 如何维持平衡

Ø 过渡管理团队——TMT的建立

Ø TMT的定义与组成

Ø TMT的工作范围

Ø 领导人的态度

à 改变行为的过程

Ø 分析—思考—改变

Ø 目睹—感受—改变

à 领导变革行动纲领

3.结语与Q&Aà 理论讲授

à 小组讨论

à 案例讨论

à 案例演练