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李坚

班组长管理能力提升研习班

李坚 / 制造业和服务业培训

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常驻地: 苏州

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课程背景

【课程背景】

1. 企业的班组长,大多数是从一线员工晋升起来的,作为一线员工,他们表现优异,屡创佳绩,可是自从做上管理职位以来,不仅对公司来说看不到其发挥的管理职能,而且直接影响生产效率与品质工作目标的实现等。

2. 对于个人,由于管理理论与实践经验的缺乏,面对工作上的困惑而没有能力解决,越来越缺乏管理上的自信,导致力不从心,最终,影响企业的管理系统正常运行。

课程大纲

【课程背景】

1. 企业的班组长,大多数是从一线员工晋升起来的,作为一线员工,他们表现优异,屡创佳绩,可是自从做上管理职位以来,不仅对公司来说看不到其发挥的管理职能,而且直接影响生产效率与品质工作目标的实现等。

2. 对于个人,由于管理理论与实践经验的缺乏,面对工作上的困惑而没有能力解决,越来越缺乏管理上的自信,导致力不从心,**终,影响企业的管理系统正常运行。

【课程收获】

1. 正确认知班组长角色,学会进行角色转换,清楚班组长的职责;

2. 掌握发现问题、分析问题、解决问题的基本方法与工具;

3. 掌握正确的沟通方法与原则,有效进行横向与纵向的沟通;

4. 熟悉班组长日常工作的重点及教导员工的方法与要点等。

【培训对象】

ü 企业班组长、储备干部以上级别管理人员

【培训时数】

ü 3-4天

【授课方法】

ü 讲授、案例分析、工具应用研讨、情景演练、视频欣赏等

【课程大纲】

**章、班组长角色的全新认知与定位

一、 班组长的三“忙”困扰

1、 “忙”什么?每天更多的时间用在哪里?

2、 “盲”什么?解决问题的方法对吗?

3、 “茫”什么?工作有计划吗?

二、 困扰原因分析

1、 案例分析:任劳任怨的刘力

2、 案例分析:哥们儿义气的老赵

3、 案例分析:严格管理的张军

4、 案例分析:老好人周姐

三、 不合格班组长的七种类型

ü 小组研讨:魅力型班组长是如何管理的?

四、 班组长的定义与理解

1、 班组管理的定义与理解

2、 从“竹” “官” “法、理、情”去理解魅力型班组长是如何管理的?

3、 名人是如何谈管理的?

五、 班组长的重要性与作用

六、 管理者的5大权利与应用法则

1、 职位权的三种应用

2、 非职位权的两种应用

七、 班组长的九项角色认知

1、 管理者角色转变的对比

2、 骨干员工与管理者的区别

3、 常见的班组长错误角色定位

4、 角色扮演:员工犯错之后

八、 班组长的五项使命与责任

ü 研讨:班组长的职责是什么?

九、 班组长应具备的4大条件与能力

ü 小组研讨:班组长应具备的职业心态与素养

十、 研讨:从技术走向管理的转变

十一、 案例:丰田对班组长的基本要求(TWI课程)

十二、 案例研讨:上级与下级欣赏的班组长与不喜欢的班组长

第二章、问题的发现、分析与解决

一、 案例:女大学生的故事

二、 思考:如果您是老板

三、 对待问题的正确观念

四、 问题的定义

五、 问题的两大分类

六、 发现问题的基本方法

1. 如何从4M1E去发现问题?

2. 如何从PQCDSM中去发现问题?

3. 如何从八大浪费中去发现问题

4. 如何从数据统计中发现问题等(管理工具::查检表)

七、 小组研讨:问题在哪儿?

八、 分析问题常用的方法

1. 管理工具:鱼骨图

2. 管理工具:头脑风暴法

3. 管理工具:5WHY法

4. 管理工具:4M1E法

5. 管理工具:思维导图

九、 实战演练:工具的应用

十、 采取解决问题的措施与方法

ü 管理工具:5W1H的应用

十一、 实战演练:工具的应用

十二、 如何进行成果的对比?

十三、 如何进行标准化

ü 案例:问题解决后的现场标准化管理

i. 品质标准化

ii. 作业方法标准化等

十四、 现场八大浪费与的问题与解决方法等

1. 案例:ECRS

2. 案例:防错法

3. 案例分析:动作经济原则等

第三章、高效沟通与激励

一、 沟通与有效沟通的定义

二、 情景模拟:撕纸(工作分配与执行)

三、 小组研讨:沟通的障碍

四、 听的要点与原则

1. “聽”与“听”在沟通上的启示?

2. 倾听的“5到” 与“5个境界”

3. 倾听的十大原则与方法

4. 倾听的要点与“3宝”

5. 掌握情绪的三要诀

6. 情景模拟:同理心

五、 问的技巧与禁忌

1. 课堂练习:沟通时如何问问题

2. 如何使用商量与开放与方式提问

六、 说的要点与原则

1. 如何说得漂亮:语词之美

2. 选择“说”的环境

3. 说话的6原则

4. 说服和劝导语言技巧

5. 案例:雷鲍夫法则

七、 如何反馈信息

八、 注意自己的肢体语言

ü 肢体语言的禁忌

九、 有效沟通的“白金定律”

十、 与同事相处的六大要点

十一、 与下属进行沟通的七要点

十二、 与领导沟通的八“戒”与三原则

1. 情景演练;怎样接受上级的指示

2. 如何对待上级的批评

十三、 激励的定义与作用

十四、 激励的五种原理

1. 马斯洛五层次需求理论分析

2. 小组分享:您用过的激励方法?

十五、 激励员工的胡萝卜与大棒的方法

1. 视频欣赏:《潜伏》中的激励

2. 情景模拟:打猎回家后

3. 批评员工的热炉法则

十六、 情景演练:

1. 员工犯错以后的沟通与处理

2. 员工对分配工作提出异议的处理

第四章、班组长工作教导与日常管理

一、 何谓工作教导

二、 工作现场常有的问题

三、 工作教导的应有观念

四、 工作教导的时机

五、 工作教导的6个思想障碍

六、 角色扮演:折纸船

七、 小组讨论:教导常见的问题

八、 教导前的4项准备

1、 制作训练预定表

2、 制作工作分解表

3、 准备需要的东西

4、 整理工作场所

九、 实战演练:工作分解表的制作

十、 工作教导的方法(四阶段法)与要诀

十一、 小组竞赛:工作教导(从不会到会)

十二、 多能工训练式工作教导

ü 案例:丰田模式的员工多能工一览表

十三、 案例分析:现场管理的要点

十四、 高效时间管理(管理工具:待办事项清单)

1. 固定待办事项清单

2. 临时待办事项清单

十五、 上班前要做的事项

1. 工作交接表查看(管理工具:白夜班交接表)

2. 检视部门环境卫生(管理工具:针对班组的6S查检表)

3. 查看当日早上备料状况当日生产计划再确认

4. 机台故障排除确认(管理工具:设备维护一览表)

5. 人员服装、精神状态确认

6. 早会(管理工具:活力班组班前会)

7. 如何开一个生动的早会?

8. 确认有无临时缺勤人员,并进行人力调整

9. 借出及借入人员的定位

10. 模拟演练:开早会

十六、 上班中要处理的事项

1. 首件的确认(管理工具:首件检查表)

2. 检视机器、工具是否正常使用及保养(设备保养常见的三种错误)

3. 案例分享:日资企业的设备保养表

4. 作业中人力不平衡调整与新手的工作教导

5. 有无依照生产计划之进度(管理工具:生产进度看板)

6. 查看每位下属的工作有无依照标准作业

7. 制程中,确认产品品质(管理工具:操作员品质提升十要素)

8. 有无人员工作情绪不稳定,应予协助

9. 有无产品堆积情况,应予即时处理

10. 随时准备2小时内之生产((管理工具:开线确认表)

11. 生产环境随时保持流畅

12. 工单关结追踪(管理工具表:工单WIP追踪表)

十七、 下班前不可疏忽的事项

1. 上级指示及下属反应问题应当日处理(管理工具表:上级事项追踪表)

2. 填写生产日报表并查看当日工作目标达成状况

3. 次日工作准备

4. 下班前检视部门内工作环境及安全事项

5. 当日问题检讨(管理工具:活力班组管理日志与每日现场前三大项问题追踪表)

十八、 如何确保生产任务的完成

1. 生产能力的决定因素

2. 计算题:如何进行产能计算?

十九、 案例:每日管理清单表

二十、 小组研讨:每日管理清单表的制作

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