“目标是一切管理的基石和开始”，变革与变量并存趋势中，每家企业和每位管理者都面临“黑天鹅”与“灰犀牛”的挑战，在变化中如何打造企业的内生力，如何在变量时代制定与实施有效的目标，如何有效的在动态平衡中实现绩效管理价值，在绩效辅导中进行有效调节，进而达成绩效改进成果，是组织与管理者应对变化，自我驱动的必备能力。

本课程在目标管理、绩效改进、教练技术工具、模型、方法的基础上，融入大量的实践与模拟演练，将理论、模型、工具可视化、可操作化；即学即用促进学员能力快速提升。

课程背景：

“目标是一切管理的基石和开始”，变革与变量并存趋势中，每家企业和每位管理者都面临“黑天鹅”与“灰犀牛”的挑战，在变化中如何打造企业的内生力，如何在变量时代制定与实施有效的目标，如何有效的在动态平衡中实现绩效管理价值，在绩效辅导中进行有效调节，进而达成绩效改进成果，是组织与管理者应对变化，自我驱动的必备能力。

本课程在目标管理、绩效改进、教练技术工具、模型、方法的基础上，融入大量的实践与模拟演练，将理论、模型、工具可视化、可操作化；即学即用促进学员能力快速提升。

课程收益：

掌握目标管理的工具，方法，促进目标管理意识的深化

帮助学员深入思考，重塑自我规划目标与工作安排

促进组织内部有效配置资源，提升绩效达成效率

推动绩效管理在业务全流程中的应用

掌握营造绩效教练环境氛围的有效途径

助力学员掌握教练技术的工具，方法，促进目标的转化执行

课程模型：

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业储备干部、新任经理人、中高层管理干部。

课程方式：团队学习 实用管理工具方法 案例解读 情景模拟演练 游戏化体验式教学

课程大纲

**讲：“灰犀牛与黑天鹅”背景下的目标管理

引导教学：固定靶、移动靶到飞碟

案例解读：好心办坏事的俄国皇帝

一、VUCA时代中的管理新趋势

1. 组织中的脆弱性与管理中的无力感

2. 蓝海战略下的红海博弈——互联网时代管理挑战面面观

3. 新生代引发的管理变革

案例解读：20世纪**著名的金字塔式如何崩溃的？

二、建立具有内驱力的动态目标管理系统

1. “灰犀牛与黑天鹅”的启发

1）“黑天鹅”的困惑

2）“灰犀牛”的反思

3）“黑天鹅与灰犀牛”的关系

4）“黑天鹅与灰犀牛”背景对管理的启发

2. 应对“灰犀牛”是管理要做的关键

1）承认危机

2）有的放矢的处理“灰犀牛”

3）行动，不止与计划

4）危机的有效利用——改变

5）顺风处及时发现危机

6）全局观的树立

7）治“未病”

3. 变量时代下——做好目标管理的关键

1）思维破局

2）变量中自我调节

3）变量中竞争力的打造

4）变量中防御力的提升

第二讲：高效价值创造者——内在驱动与目标设定

一、目标管理概述

1. 目标管理概念

2. 团队目标的三大类型

1）方向型目标

2）过程型目标

3）具体目标

3. 管理者在目标管理中的价值与意义

二、目标管理的四大困局

1. 成员参与度与执行积极性的挑战

1）管理层的“拍脑袋”设置目标

2）无准备的执行

2. 资源匮乏

3. 目标拆分不合理

4. 目标总在变化

三、内在驱动与目标设定

1. 成员参与破解“拍脑袋”制定目标

2. 共同参与制定目标的四要

3. “找亮点”破解资源不足

4. 系统管理避免目标分解跑偏

5. 内驱应对变化

四、目标制定法则——SMART

1. 原则：明确量化的目标才是好目标

2. SMART原则

五、目标制定的公式

1. 目标公式

2. 动词 任务

3. 指标

1）要求：工作中可以测量的数据指标

2）参照流程：难量化指标的部门的衡量指标制定

3）目标

情景演练：用目标公式来制定团队目标

第三单元  宏观目标设定与战略分解

一、规划战略层面目标设定

1. 制定流程

1）战略地图完成

2）分解企业关键绩效指标（KRA）

3）分析承接关键指标的核心成功要素（KSF）

4）确定各关键成功要素（KSF）之间的权重关系

2. 流程制定的关注事项

二、战略分析工具

1. PEST分析

2. SWOT分析

3. BSC平衡计分卡

4. 价值树模型

5. 鱼骨图法

6. 格里波特四分法

现场演练：模拟公司战略进行绩效分解承接

第四单元  目标管控工具箱（OKR & KPI & PDCA）

一、目标管理模型

1. 作用

2. 模型5步

**步：利用目标书写公式写出目标

第二步：列出阻碍目标实现的因素

第三步：列出可以帮助目标实现的条件

第四步：写下个人特征

第五部：列出要做的事情

现场演练：应用目标管理模型制作目标

二、目标管控工具箱——OKR

1. OKR的那点事儿

1）从“要我做的事”到“我要做的事”

2）OKR十字象限填充法则

2. OKR三大设计理念

1）高：目标统一且鼓舞人心

2）大：目标的团队整体性与部门关联性

3）上：目标必须可量化（时间、数量、内容）

3. OKR设定要点及实施流程

1）目标的核心特质：可以带来质变

2）目标的取值范围及时间范围

3）关键成果的限定（2—4个KR）

4）OKR闭环实施流程

现场演练：OKR设定演练

4. OKR检核要点与争议区

1）如何评估GOOD还是BAD

2）OKR的非考核性

3）执行前的心理建设与执行后的激励

4）容易造成目标无法达成的五个重要因素

5）OKR争议区及适用范围

三、目标管控工具箱——KPI

1. 如何确定KPI目标值

1）自身情况

2）行业标杆

3）价值分析

4）资源变化

5）战略方向

2. 从BSC到KPI的分解落地

3. KPI指标体系与指标库建立

1）关键业绩指标分类

2）企业指标库建立的标准

3）指标更新与迭代

4. KPI设置中的重点问题

1）关键业绩指标建立步骤

2）如何确定工作结果和关键行为

3）如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者

4）如何判断关键业绩指标的可操作性

5. KPI中几类常见指标的设定方式

1）定性指标

2）定量指标

3）过程指标

4）否决指标

5）奖惩指标

6. KPI与OKR的比对

7. KPI常见问题处置

现场演练：KPI设定演练

四、目标管控工具箱——PDCA

1. PDCA管理循环

1）Plan：路线方针

2）Do：执行考核

3）Check：检核纠偏

4）Action：改进计划

2. 从PDCA到PDSA

案例解读：戴明环在企业当中的全新应用

第五单元：员工绩效教练系统搭建——实时绩效反馈

一、基于绩效导向的教练式辅导

1. 什么是教练式辅导

2. 绩效导向中的性价比问题分析

1）三种常用绩效改进方法中的优劣分析

2）什么是**昂贵的绩效改进手段？

3）管理者绩效改进组合拳

3. 绩效教练系统核心三要素

二、教练式辅导的环境创设与技能修炼

1. 教练式辅导的环境创设

2. 教练式辅导的技能修炼

1）积极倾听

2）有效提问

3）提炼反馈

4）代入感与平衡度

5）面对面辅导三大技巧

3. 常见问题清单解决

1）被教练员工反复在解释一件事怎么办？

2）如果被教练者暂时沉默怎么办？

3）应该避免的几个常用词

4）教练者的提问是怎么产生的 ?

5）被教练者反馈引导性太强怎么办？

6）如何完美结束一次教练？

情景演练：体验一次完整（2轮）的面对面教练

三、GROW绩效改进模型的应用

互动讨论：在刚才的辅导中面临哪些困难，如何解决？

1．特点：通用教练与绩效教练的根本区别

2. 绩效辅导的定义和价值

3．辅导流程

1）辨识机会：抓住员工需要被辅导的机会，同时需要避免干扰性环境

2）结果先行：聚焦辅导的具体方向的有效抓手

3）现状摸牌：怎么摸清情况，避免误导？

4）突破盲点：潜能激发的过程，几张常见激发方式

5）克服阻力：可能遇到的几种糟糕情况及应对方式

6）行动计划：确保员工认可以及采取改进行动，计划的要点有哪些？

7）提供支持：需要的时候提供帮助，但不要转移责任

情景演练：就上述流程开展模拟演练并现场指导

第六单元 绩效考核与评估激励

一、绩效考核的组织设置

二、对企业整体的考核

1. 企业整体考核中的关键维度

2. 年度考核中的非经营因素影响

三、对中层部门负责人的考核

1. 对集团、事业部职能部门负责人的考核要素

2. 对项目负责人的考核要素

四、对基层员工的考核

1. 职能员工考核案例

2. 业务员工考核案例

五、绩效考核体系设计中的几个关键问题

六、绩效评估的方法

1. 对比评价法

2. 强制评价法

3. 全面描述法

七、绩效评估中的评价者常见误区分析

八、绩效成果激励原则

1. 公正不公平

2. 公开差距

3. 即时激励与动态激励

案例解读：物质激励与非物质激励的组合应用