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刘善武

​华为的人力资本管理哲学

刘善武 /  商务部高级商务策划师

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课程大纲


【课程背景】

u  华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。

u 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

u 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

u 我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控

u 使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是我们不断探索的方向。

u 我们实行员工持股制度。一方面,普惠认同华为的模范员工,结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面,将不断地使**有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

u 华为可分配的价值,主要为组织权力和经济利益;其分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利,以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

u 效率优先,兼顾公平,可持续发展,是我们价值分配的基本原则。

u 按劳分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距,分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是:可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜,股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当,分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。


【课程对象】

企事业单位的主管,部门经理、高管,职业经理人


【课程时间】12小时,2天


【课程目标】

全面了解华为的人力资源管理体系;掌握华为人力资源管理的理念;掌握华为人力资源管理的组织体系;掌握华为人力资本的实践;

华为要求人力资源管理要围绕价值创造展开,把握华为围绕价值创造展开的人力资源管理工作,洞悉“知识资本化、资本知识化”的精髓。

【课程内容】一:向华为学习什么

1、为什么要学习华为?

2、华为的价值;

3、解读:中国的、民营的、非上市的、

    高科技技术企业

4、解读华为各个历史阶段的人力资源变革

二:人力资源管理理念

1、人力资源管理的基本哲学;

2、X、Y、超Y、Z理论  人性假说;

3、华为对员工的基本假设;

4、人力资源管理体制;

5、人力资源管理的原则;

6、华为基本法关于人力资源的内容;

7、人力资源管理价值链;

8、人力资源管理的目标;

9、现代人力资源管理中管理者的责任。


三:人力资源管理组织体系

1、以客户为中心的营销模型;

2、公司组织结构总体特征;

3、公司主体组织架构;

4、华为公司人力资源管理体系及支撑系统;

5、人力资源管理部与干部部职能关系图;

6、人力资源管理业务框架;

7、营销系统的组织和队伍建设;

8、华为全球、国内营销构架;

9、国内办事处组织结构;

10、办事处组织架构解读。


四:人力资源管理实践(战略)

1、华为营销战略;

2、华为营销战略(早期);

3、成功基因:营销策略;

4、品牌营销:国际化;

5、华为以客户需求为导向;

6、华为营销战的战略执行;


五:人力资源管理实践(文化体系)

1、企业文化是对人的思想的管理;

2、华为公司的核心价值观;

3、华为市场文化;

4、华为危机论;

5、竞争力是企业生存之本;

6、价值体系;

7、考核出来的企业文化-理念到实践;


六:人力资源管理实践(培训体系)

1、华为公司培训体系;

2、培训推动任职能力提升;

3、营销系统培训组织构架;

4、培训体系-培训类别;

5、培训资源的开发与管理;

7、培训课程体系;

8、营销系统导师制;

七:人力资源管理实践(任职资格体系)

1、营销科举制;

2、营销专业任职资格适用的人群;

3、建立任职资格管理体系的目的;

4、任职资格衡量要素;

5、任职资格等级与角色;

6、任职资格体系的程序;

7、营销专业标准单元;

8、营销专业任职资格模板;

八:人力资源管理实践(团队激励体系)

1、华为激励的发展历程;

2、薪酬制度的宗旨;

3、华为对关键人才的激励;

4、市场部荣誉激励;

5、表彰激励;

九:人力资源管理实践(人才选拔)

1、华为招聘的排他条件;

2、决定个人绩效成绩的关键所在;

3、华为营销人员素质模型 ;

十:人力资源管理实践(绩效管理)

1、企业价值链与价值评价体系

² 人力资源管理大厦(人员选、用、育、留的关系);

² 企业价值链(价值创造、评价、分配);

² 组织绩效与员工绩效的关系;

2、讨论:评价过程中种种问题透视;

3、绩效、绩效管理概念

4、绩效管理体系


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