【课程背景】

任正非：“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。”“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”

干部担负着公司的管理责任，**管理，面向市场做要素整合，不断优化组织与流程，提升业务运作效率，同时以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，激活员工，组织和领导团队向市场提供具有竞争优势的产品与服务，持续为客户创造价值。

您是不是存在如下问题：没有经过系统科学培训的管理干部上岗以后，只是忙于事务性工作，到处救火，不能抓住管理岗位的关键价值工作；管理技能掌握不到位，在组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等方面的工作开展不理想，组织运作不够高效，**终造成工作效果强差人意。

华为公司在干部管理与培养方面有着丰富与深刻的探索与实践，形成了实战性强、效果好的干部管理与培养的机制，这一套机制非常有效的支撑了公司的快速发展。本课的目标就是要把华为公司**新的干部管理与培养的方法以及相应的实践介绍给大家，让即将走向管理岗位的操作者快速胜任！

【培训对象】

适合希望提升管理与领导技能的研发及技术部门管理者、班组长，比如研发/技术/主管以及对管理技能感兴趣的相关人士

【培训时间】：12小时/2天

【课程收获】

Ø 系统培育管理理念，帮助受训者深刻把握管理本质

Ø 揭示华为干部培养与管理的方法论与实践

Ø 案例教学与启发式互动，提升管理素养

Ø 运用以创造成就感来激励研发技术性人才的方法与工具

Ø 实现三大转变：从操作者到管理者，再到领导者

华为干部管理七步曲：

【课程大纲】

案例：

华为管理者 “之”字形职业发展路径：“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”。

一、从操作者走向管理者

1、管理的本质与管理者的角色定位

2、案例：埋头做一件事很擅长，找出目标并发动目标、向他人提出要求则不擅长，如何办?

3、从自己做事到让别人做事的转变；

4、从发现问题到推动解决问题的转变；

5、从操作者到管理者；

6、案例：李开复如何从一个技术开发人才成长为一个卓越管理者

二、目标与执行—管理者的管理实践

1、敢于要求是操作者向管理者转型的必经之路

2、明确要求是做好管理的前提

3、目标制定与下达的方法

（1）目标SMART化

（2）目标的共享化

（3）目标的承诺化

4、研发目标的平衡计分卡法下达

5、华为管理者的PBC（个人业绩承诺）

6、各层次研发技术人员目标要求的区分

7、案例研讨：如何将高高在上的公司愿景/目标与员工的具体工作结合起来

8、案例研讨：如何将模糊化的原则转化为具体的明确的执行目标

9、案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

三、权力的游戏—管理者的责权利能四边形

1、管理者与权力

2、职权责利的逻辑

3、华为干部管理的“四能”

4、华为的权力之道：“张扬雄心”与“遏制野心”

5、如何正确地掌握“蛇蛙原理”对管理者正负向反馈的三个启示与管理中的应用

6、案例研讨：技术背景的管理者不善指出问题、给出负向反馈，如何办？

7、案例研讨：常说“法不责众”，那如何处理“责众”呢？

四、从管理者走向领导者

1、干部九条—华为领导力素质模型

2. 干部的使命和责任

1) 担负起公司文化价值观的传承，培养下属

2) 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标

3) 全局立场，不断改进端到端的业务流程

3. 对干部的核心要求

1) 长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神

2) 不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度

3) 敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识

五、干部的选拔与淘汰机制

1. 上甘岭出将军，将军是打出来的

2. 从秀才－士兵－士官－将军

3. 干部选拔三优先原则

4. 干部选拨的关键行为

5. 干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰