课程一：自我认知与调整
DAY 1：管理者角色认知
单元一、开篇－课程介绍
课程目标：不是来听传统管理和领导力知识的；
是来经历管理力和领导力训练，是当场提升能力的
课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影
课程收获：对领导力的新感悟、新理解，发生行为转变
课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，听从指挥
期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，提升氛围
单元二、管理者的角色认知
什么是管理
管理者角色的３大误区
德鲁克论目标管理与自我控制
管理者的５项核心任务
管理能力自我测评与反馈
- 测评：管理者５项核心任务
- 情景互动：无人战鹰计划
单元三、做自己的主人
找到人生选择的自由
l 要我做vs.我要做
l 拉开刺激与行为之间的距离，找到选择的自由
3个完成转换的心理弯道
l 负向循环圈与正向循环圈
l 主动积极语言的力量
l 将注意力放在影响圈
l 互动检验：吸管Vs.土豆
为自己负责：选择决定命运
l 案例：打工女皇吴士宏
l 掌握“选择的自由”，对自己的选择负责
l 案例：苹果能为员工承诺什么
自我目标感认知
l 案例：关于人的一生
l 谁来做自己生命的领导者？
l 练习：三个场景描绘自己的目标
从目标到结果
l see-do-get：目标管理模型
l 如何设定目标：目标的SMART原则
l 两大关于改变的内心假设
l 案例：把目标写在石头上
DAY 2：管理者如何管理自己
单元一、回顾与反馈
谁是管理者
谁是一切问题的根源
管理者有效性的关键
有效性与习惯
l 案例研究：看，都是猪一样的队友！
单元二、要事优先的时间管理
管理者要做正确的事
识别工作重点的有效方法
重要紧急矩阵的启示
如何避免频繁救火
管理者的关键工作分析
提升管理者自我价值的工作安排
- 情景游戏：沙漠求生
- 案例讨论：生产经理的下午安排
单元三、聚焦于有效贡献
管理者的价值体现
管理者对组织做出的承诺
为人际关系承担责任
有效的会议管理
l 案例研究：季度总结会上的争吵
单元四、有效决策
有效决策者的基本观念
有效决策过程的五大要素
如何确立边界条件
企业是否应尽法律规定以外的社会责任
l 案例研究：承担决策风险
单元五、着眼于明日
如何正确分配组织资源
着眼于明日的策略
创新、风险、机遇
如何处理保持今日的成就和开创未来的关系
l 案例研究：摆脱昨日的包袱
课程二：管理他人及团队
DAY 1：管理他人与团队
单元一、回顾与反馈
管理者应如何管理自己
我们遇到的困难与障碍
将障碍作为前进的方向与机会
单元二、PDCA日常管理
计划制定不周的结果和迹象
制定计划的５大益处
管理者不愿制定计划的原因
拟订工作计划的7个要素与要领
何谓不折不扣的执行
4项工作检查技巧
确保计划顺利推动的改善反馈要点
- 影片教学：我的工作本身就是计划
单元三、授权与工作安排
授权与委派的不同
管理者回避授权的原因
授权的真正意义
工作安排的流程步骤
了解自己的授权习惯
如何分析与了解下属现状
进行有效授权的7个原则
如何应对反授权
- 影片教学：理查德与伯纳德
- 案例教学：经理背上的猴子
单元四、有效激励
什么是激励
l 激励成败的要素
德鲁克：确立目标、消除障碍
l 下属的６大常见工作障碍
l 发挥管理者的责任
如何发挥内在激励
l 正确分析员工的工作动机
l 打破负向循环圈
不同下属使用不同激发手段的流程
l 教练型领导激发员工潜能4个步骤
l 激发下属的5个标准动作
单元五、德鲁克眼中的团队
团队与群体的不同
团队的使命是完成目标
团队成员对什么负责
三种不同的团队类型
l 橄榄球队型团队
l 棒球队型团队
l 网球双打型团队
单元六、团队合作
团队发展阶段与测评
团队中的角色分工
l 6种团队角色的平衡
l 关系与任务的平衡
团队氛围的 5项机能障碍
巅峰团队的7项标准
- 情景游戏：Stand Up Guys!
- 测评：巅峰团队的7项标准
DAY 2：管理者的沟通
单元一、回顾与反馈
管理者应如何管理他人与团队
我们遇到的困难与障碍
将障碍作为前进的方向与机会
单元二、如何有效辅佐上司
管理者的责任
辅佐上司的基本原则
了解上司风格的４个途径
向上司推销建议的５步法
上司对下属的期望
l 情景互动：发现上司的长处
单元三、如何跨部门沟通协作
部门沟通与合作的理念
如何处理同级冲突
良好沟通的７个特征
有效沟通的4个法则
为良好人际关系与沟通承担责任
l 互动游戏：红黑游戏
单元四、高效沟通
高效沟通的基本原则
沟通中的障碍与心态
沟通基本技巧
l 聆听
l 发问
l 反馈
有效倾听4步法
l 反应
l 探索
l 支持
l 提出忠告
实务运用
l 向上沟通
l 向下沟通
l 平行沟通（跨部门沟通）
l 客户沟通（向外沟通）
- 情景游戏：听音画图
- 情景演练：工作回馈
课程三：领导力提升
DAY 1：情境领导
单元一、回顾与反馈
管理者应如何做好沟通
我们遇到的困难与障碍
将障碍作为前进的方向与机会
单元二、领导情境辨识
什么是管理，什么是领导
「工作能力」分析
「投入程度」分析
下属的四大发展阶段特性与需求
调整诊断技巧
培养下属成熟度的6个步骤
单元三、情境领导者
命令行为的关键及辨识
支持行为的关键及辨识
领导风格甄别与练习
四种情境领导特色及差异
如何运用4种领导风格
- 测试：领导行为风格
- 练习：自我诊断
单元四、情境领导训练
实战演练的目的
实战演练的内容
实战演练的标准
实战演练的流程
实战演练的评比
实战演练的反思：
l 你学到了什么？
l 导师的点评
DAY 2：教练型领导
单元一、回顾与反馈
管理者应如何做好情境领导
我们遇到的困难与障碍
将障碍作为前进的方向与机会
单元二、教练及教练流程
教练及被教练的现场体验
研讨：什么是教练？
教练的定义
教练的基本流程-GROW模型介绍
教练的成功要素
－教练法演练：角色扮演，相互反馈
单元三、教练式领导
什么是教练式领导
教练式领导的主要功能与特点
教练式领导与传统管理者**关键的区别
教练式领导与传统管理者的融合
单元四、教练式领导的基本技能训练
教练式领导的基本技能体系
发问基本技能与训练
倾听基本技能与训练
区分基本技能与训练
回应基本技能与训练
“爱心挑战”基本技能训练
教练式领导基本技能总结
单元五、总结与提升
管理的核心
l 从管理自我到管理他人
l 从管理到领导的跨越
l 管理在于行，而不在于知
你要带走的精华
你要行动的要领
课程四：担当高层责任
DAY 1：梯队建设
单元一、用人之长
何谓长处与短处
发挥自己的长处
用长处辅佐上司、辅导下属
用人之长的３点建议
让平凡的人做出不平凡的事
－ 互动体验：发现长处练习
单元二、培养继任者
领导者的责任
卓有成效的授权
挑选与选拔继任者
继任者培养计划
- 案例：为什么总是不提拔我
- 案例：韦尔奇的退位
单元三、率先垂范
领导者的信誉
发现我们的价值观
建立领导者的信任氛围
- 影片教学：我们叫他张哥
- 练习：我是一个什么样的领导者
DAY 2：领导变革
单元一、对公司的战略分析
5-维竞争力系统模型
公司的战略系统
战略系统的三大原则
公司的即时智能系统分析
公司的三大战略方向
l 通用战略
l 蓝海战略
l 核心竞争力获得战略
公司的市场趋势分析
公司的竞争分析
l 优势是哪些？我们是靠什么走向成功的？
l 公司的弱势是哪些？我们面临着的主要问题和挑战是什么？
l 公司面临着哪些机遇？得到这些机遇的重要条件是什么？
单元二、创建共同的愿景
什么是愿景？
什么样的愿景可以激发我们的动力？
学习我们的榜样
创建共同愿景实战五步法
l 愿景思考
l 愿景区分
l 愿景融合
l 愿景提炼
l 达成共识
创建我们共同的愿景
单元三、战略目标共识
什么是我们的战略目标
实现这些目标的关键要素是什么？
目标的沟通
目标的共识
单元四、组织评估
5-维系统评估工具
l 战略系统
l 文化系统
l 流程系统
l 人员系统
l 绩效系统
5-维系统当场评估
5-维系统评估共识
单元五、重要障碍分析
重要障碍的思考
重要障碍的区分
重要障碍的沟通
重要障碍的整合
重要障碍的提炼
重要障碍的共识
单元六、战略方向的制定
什么是我们的战略方向？
如何突破这些障碍来实现我们的愿景和目标？
l 战略方向的思考
l 战略方向的区分
l 战略方向的沟通
l 战略方向的整合
l 战略方向的提炼
l 战略方向的共识
单元七、系统行动
这些方向带来哪些重要行动？
这些行动的互动关系是什么？
如何进行系统行动而达到**的效果？
l 系统行动的思考
l 系统行动的区分
l 系统行动的沟通
l 系统行动的整合
l 系统行动的提炼
l 系统行动的共识
单元八、行动计划
如何制动行之有效的行动计划？
行动计划的重要原则
行动计划中的关键环节
行动计划时间表的制定
打造执行力的“8个原则”
单元九、总结与提升
反思今天的重要成果
倾听团队的感受
下一步的方向
