高级酒店品质与进度管控及提升课程背景：

全流程品质管理是一个老话题，但地产行业的环境变化如环保政策不断加、，农民工短缺等对地产品质的管理带来了全新的挑战。

面对新形势企业都将竞争的焦点转移到提升品质上，如何突围？我们认为首先要提升品质理念，改变质量就是施工质量的观念，许多施工中的变更首先是方案设计质量达不到要求，只是没有提前发现，其次，除了符合政府行业要求外，品质管理更要从客户角度思考-什么才是客户认可的品质，如高级酒店项目，酒店管理公司对设计方案、样板间品质与采购物料的认可，就与其它项目有非常大的不同，然后要从供应商管理、内部管理上扎实做好基础工作与重点工作。

质量管理与提升有方法但没有捷径可走！

课程收益：

1、学习项目经营视角的质量理念、工具

2、学会从全局思考部门对品质提升的贡献

3、学习如何**设计、招采协同管好品质

4、有效管理供应商，树立项目品质优势

学员对象：

房地产企业董事长、经营、总工、集团分管工程副总、项目经营、工程总监、设计总监、工程部经理、成本部经理、设计部经理等

主要内容：

一 什么是高级酒店的品质

树立正确的品质理念才能生存发展

l 质量≠施工质量

l 品质管理的核心是匠心

² 万科龙湖的工程师文化

² 碧桂园高层的研究精神

Ø 客户认可的酒店好品质是什么

l 好酒店-酒管公司与客人的品质观是什么

l 好环境-酒店的景观与住宅是不同的

l 好体验-客户入住、休闲、结帐等体验好吗

地产环境变化的品质的深刻影响

l 行业高周转带来的变化

l 装配式建筑带来的变化

l 新时代民工管理的变化

l 行业政策大调整的变化

l 环保、去产能等的变化

讨论：目前公司在品质管理上存在的主要问题及原因是什么?

二  对酒店管理方及顾问的品质管理

影响酒店的关键因素，好的盈利是终极目标和标准。好的盈利的前提条件？任何一个好的项目，包括酒店都离不开好的前期策划。

酒店前期策划管理影响品质

酒店硬件品质的主要影响要素

l 核心3方：甲方、酒店管理方、顾问方（顾问）

l 基地条件： 交通、 市场、拿地条件、 政府等

l 实现方：项目管理方、供应方、施工方

酒店管理方服务内容及合同要点

l 酒店管理方

l 酒店管理技术服务七大内容

l 酒店设计建造阶段管理

l 酒店管理公司与业主合同要点。

酒店建设特别注意事项

l 酒店前期定位

l 酒店顾问选择。

l 流线和后勤区设计

l 酒店样板间管理

l 几个易被忽略的设计环节。

l 酒店管理公司和品牌。

三 对酒店设计与采购计划管理

1酒店项目合约规划与管理界面

l TA合约规划(合约分判方案)

l 万达酒店合约规划

2众多设计单位的协调。

l 四种模式的适用条件1）甲方作为总负责人协调，2）酒店管理方作为总负责，3）建筑设计院协调总负责，4）EPC模式

l 设计范围、界面，设计至交付各阶段职责矩阵表

l 设计协调手段。信息沟通、管理重点

3机电系统可行论证经济性比较问题。

4酒店项目顾问管理-以机电管理为例

l 设计总包与机电顾问界面

l 机电专业管理问题

l 机电管理表部分、电梯方案

5合理的设计周期是质量保证的前提-机电顾问或装修案例

l 项目总计划决定设计计划

l 设计总计划决定专项计划

l 对设计进度关键因素管理

四 招采与合约的品质管理

总包考察如何炼就火眼金睛（考察项目颜值是否过关、是临时美容？是外界压力还是实力造就，项目规模、业态匹配吗？价格、意愿及老板个性与公司的契合吗？关键人员对项目的熟悉程度与能力合格吗？）

展示：龙湖总包考察模板

供应商考察怎样才不会被迷惑（绝对实力不等于与相对实力，态度与实力哪个更重要，企业与个人诚信如何判断）。

讨论：公司在施工单位与供应商考察上有过什么教训，原因是什么？

案例：模范总包是怎么蜕变为问题总包的（DH）

合同主要阶段管理重点

合同订立前管理

合同交底管理

合同变更、支付与结算管理

合同履行与后评估管理

成本合约如何提升品质管理

成本管理的三重境界（会省钱、会花钱、会赚钱）

与设计协同，提高设计合同的针对性

签订实用的施工合同，减少施工中的扯皮

如何对总包、监理的有效管理

思考：总包、门窗等单位时如何减少合作中的扯皮？

分享：标杆LH总分包施工界面划分及合约管理制度

五  重点提升施工质量管控

现场质量管控的关键要点

l 把握客户的质量敏感点（高级酒店项目）

l 如何提升监理、总包管理效果（能力、责任、进场摸底、首月管控）

l 如何管控展示区品质（售楼处、样板房、景观区，设计品质、施工品质）

l 人机料法环哪个是真重点

l 如何做好样板管理（材料样品、效果样板、工艺样板）

l 如何落实过程管理（以粉刷为例D从倒数到**，龙养护到位）

为什么说实测实量只是表面功夫？表面功夫需要吗？

案例：某项目因砼强度停工5个月，天房集团因砼不合格，高层拆除

集团质量管理应把握的四类重点项目：新团队、新队伍、新业态、新技术。

多期开发及同期多标段项目如何持续改进品质管理。特点：施工单位不止一家，多栋单体施工进度不一，监理、甲方各管一片时，信息互不通联。

成本如何协助做好品质管理（隐检、主材价格预警、重要品牌认定）

Ø 标杆品质管理要点

l 第三方评估机制与实施

l 关键人员召回机制

l 集团飞行检查（材料、进度、质量行为及质量）

用科技为质量管理赋能（装配式、BIM、SSGF、万科小工具）

讨论：公司目前的现场品质管理主要存在哪些问题，困惑有哪些，主要原因是什么，如何解决？

六 如何在保证质量前提下提速

怎样解决计划不如变化快。**关键的是如何保证计划的有效性。（四级计划管理体系，计划管理无非计划制定、执行、监控、纠偏四步）

l 如何编制一个可执行的计划-领会领导意图，了解营销节奏

l 如何保证各部门计划交圈

Ø 计划滞后主要原因及保证：三大因素：

l 甲方原因（图纸、招标、手续、资金）

l 施工方原因

l 外部原因。前期与后期的进度延误主要在甲方。

Ø 计划落后情况下的抢工方法

l 技术方法：WBS工具、关键线路、并联工程、优化方案

l 组织方法：主要管理人员与班组调整、工作协调

l 经济方法：加大投入（人材机时间），合同奖惩

如何进行跨部门的进度协调。协调过程：协调部门确定-计划目标沟通-事项及要求沟通-表格跟踪-应急与补救措施制定。协调方法：个人关系、资源整合、提供工具。

案例：某项目一层交房样板装修

Ø 如何让施工方配合甲方进度

Ø 标杆的计划管理与协调

交流、总结

主讲老师简介：

刘祥老师

南京大学工商管理硕士（MBA），工学学士，高级工程师。20余年工程与标杆房企任职经历；原龙湖地产工程总，现分管某标杆房企的工程、成本招采与设计管理 ，曾任职龙湖、万岳、润枫国际、德锐咨询、江苏省建科院等行业领先企业；先后担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理、副总经理等职。刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践，又有多个标杆地产企业大型商业与住宅项目的直接管理经验,直接管理过的项目面积超过300万平方，在不同性质与规模企业中负责过从设计、施工与材料的一线招采与条线管控。他的专长领域包括工程管理（精细化、大穿插、精装修等）、招采及合同管理、房地产运营管理、地产成本管理等，是一位实战型的房地产专业培训师。