课程长度、人数限定、反馈评分方法：

课程长度：18天，计6*18＝108小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过40人。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程对象：

企业家，董事，总经理，厂长，总监，部门领导，车间领导，职业经理人，高级工程经理，高级项目经理，高级行政人员，政府领导，国家干部，资深公务员，资深经纪人，社会活动家，以及期望自身的领导层次和管理水准有所提升的各界人士。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(580元)。同时，讲桌必须是1.3米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

课程模块一览：

1. 众望所归的领导力——多维度领导技能、思考力与影响力、角色认知与权力运用、情境领导力、行动力与工作优先顺序 2

2. 市场洞察、行业竞争及战略管理能力 4

3. 卓而不凡的执行力 4

4. 识人之道和自知之明的融合——MBTI管理者性格类型测试与运用 5

5. 目标管理、计划执行和绩效考核 6

6. 高绩效团队建设和团队管理 7

7. 企业教练辅导技术和员工培养 8

8. 员工工作动机分析和激励技巧 9

9. 管理者致胜法宝——沟通和协调技巧 10

10. 公司政治、人际关系与冲突管理 11

11. 高效时间管理和工作统筹 12

12. 情绪控制、压力管理和情商修炼 13

13. 权力与授权技巧 14

14. 成熟管理者的决策制定 15

15. 问题分析与问题解决技巧 16

16. 创新思维和创新管理 17

17. 管理者演讲技巧 18

18. 商务礼仪和职业形象塑造 19

19. 会议管理技巧 20

20. 客户关系管理和客户服务 21

21. 商务谈判流程和临场技巧 21

22. 实战项目管理技巧 22

课程大纲详细内容：

1. 众望所归的领导力——多维度领导技能、思考力与影响力、角色认知与权力运用、情境领导力、行动力与工作优先顺序Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题

Ø 要领导、还是要管理？

Ø 领导的五种层次、十项义务

Ø SVM工具：小愿景，大刺激

Ø 好领导vs糟领导

Ø 管理方格：领导者的角色认知与定位

 战略决策者

 资源分配和整合高手

 沟通与协调人

 团队领军人物

 员工激励大师

Ø 领导者的系统思考力与行动力

 洞察力

 推断力

 自知力

Ø 领导者的行为方式

 民主

 放任

 游说

 强势

 专断

Ø 多维领导技巧

 向上领导

 向下领导

 左右领导

Ø 如何用好权威，化权力为绩效驱动力

 法定权

 奖惩权

 感召权

 专家权

Ø 影响力决定了领导力的强弱

 职务影响力

 非职务影响力

Ø 如何施展影响力，让员工跟随你

 悬赏与交换

 关怀与教导

 威胁与感化

Ø 员工准备度评估

 能力分析

 意愿诊断

Ø 对员工实行情境领导

 指挥式

 教练式

 支持式

 授权式

Ø 卓越领导者的变革引导能力

 在顺境中增长，在逆境中扭转

 挖掘盈利模式，转移工作重心

Ø 三种组织架构中的领导力发挥

 让职能型组织更加高效

 在矩阵型组织中灵活生存

 用项目型组织开拓业务

Ø 危机管理和应变技巧

 沉稳与果敢

 担当与舍弃

Ø 杰出领导者的工作优先顺序

 懂得主次

 面向客户

 律己律人

 创新突破l 案例分析ü 让人心甘情愿地去做本来不想做的事

ü 授权绝招：在两张纸上都签字

ü 十诫：全球80位CEO的职业忠告

ü 高官为何弃纽约高位，投偏远连锁店

ü IBM对核心领导能力的考量

ü 老总找谁接班**放心

ü 世界明星总裁的工作顺序

ü 王石为何别万科奔美国

ü 不在其位，就没有影响力了吗?l 互动实践ü 打造领袖

ü 构思小愿景

ü 谁愿把它吃下去

ü 正直的数字

2. 市场洞察、行业竞争及战略管理能力Ø 没有洞察力就没有竞争力

 市场与客户

 技术与产品

 行业与社会

Ø 从战略角度洞察和思考

 想做

 敢做

 可做

 拟做

Ø 市场竞争与战略管理的过程

 构建企业使命和愿景

 环境分析与战略规划

 战略匹配与战略决策

 战略落地与项目实施

Ø 盈利模式与企业总体发展战略的设计与规划

 集中化与一体化

 多元化

 并购与重组

 国际化战略

Ø 业务单元（BU）的竞争策略部署

 低成本领先和速度抢先

 标歧立异和目标聚集

 快速抢占市场空间的兼并重组

 免费与移动

 互联网 与大数据

 一带一路

 工业4.0与人工智能l 案例研讨ü 引领行业增长的四次战略转型

ü 阿里巴巴的草创和再创

ü Google的蓝图

ü 多品牌

ü 找一片属于自己的蓝海l 互动实践ü 与众不同之处在哪里？

ü SWOT组合拳实战

3. 卓而不凡的执行力Ø 没有执行力就没有竞争力

Ø S曲线和行为变革的四个步骤

Ø 执行不力的根源解剖

 观念落后，却自我感觉良好

 凡事找借口，以扯皮为能事

 怕担风险，不负责任

 重关系，轻能力

Ø 员工执行力从哪些方面培养？

 思维开放性，工作配合度

 态度决定一切

 责任感，主动性

 独挡一面，把事情搞定

Ø 管理层执行力的提升

 读懂行业，了解属下

 正视现状，踏实应对

 设定目标，轻重有序

 解决问题，及时跟进

 考核检查，奖优罚劣

 培养员工，鼓励学习

 自知之明，进退有度

Ø 组织级执行力的强化

 人员整合

 战略整合

 运营整合l 案例分析ü 华为的杀手锏

ü MG公司的增长战略错在哪里？

ü 没有执行力的计划：束之高阁的WBS

ü 营销付总在迟到问题上做文章

ü GE的绩效分类考核

ü 拉里总裁如何辞退能人l 互动实践ü 手脚就是不协调

ü 如何辞退他

ü 目标设定演练

ü 执行者情商测试

ü 极速传球

4. 识人之道和自知之明的融合——MBTI管理者性格类型测试与运用Ø 驭人者当先自知

Ø 人的偏爱及其精神活动和心理过程

Ø 人与人之间为什么会有差异？

Ø 如何用MBTI测定人的性格

Ø 人的16种性格类型及其行为表现

Ø MBTI两分法

 EI尺度：内向与外向

 SN尺度：实感和直觉

 TF尺度：思维和情感

 JP尺度：判断和认知

Ø MBTI透镜——从识人到用人

 气质透视：管理者应有的领导风格

 功能透视：有效改善沟通

 动态透视：问题解决和压力管理

 象限透视：应对变革和建设企业文化

Ø 用MBTI处理人际差异

Ø 用MBTI推动团队协作

Ø 人的性格类型与个人职业发展

Ø MBTI与血型

Ø 如何营造幸福的生活、和谐的工作l 案例分析ü 世界名人和知名企业家的性格类型

ü 高才生在公司写字楼里的尖叫l 互动实践ü MBTI测试

ü 签字

5. 目标管理、计划执行和绩效考核Ø 目标管理：面向结果、提升业绩的推进剂

Ø 用短、中、长期目标持续激发员工

Ø SMART工具：制定高绩效、可执行的目标

 明确性

 可衡量性

 责权对称性

 现实性

 时限性

Ø 目标的层层分解和逐项落实

Ø 提高各级人员目标设定的匹配度

Ø 让目标具有挑战性

Ø 年度PBC：个人业务一诺千金

Ø 明确角色，承担责任

Ø 如何制定一个紧凑的工作进度计划

Ø 从计划到执行

Ø 执行时的跟踪和结果偏离的调整

Ø 绩效改进

 如何发现不足

 及时反馈，有效沟通

 辅导员工改进

 让绩效改善与薪酬挂钩

Ø 目标完成情况的考核评估

 如何准备评估报告

 如何打分和评级

 属下不服或有情绪，如何处理

 交叉对比排队——消除专断和不公

Ø 绩效管理的成功做法和实用手段

 KPI的关键——用数字解决关键问题

 平衡计分卡——既看结果又看过程

 360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论l 案例分析ü 目标倒推

ü IBM销售、技术人员的不同考核方法

ü 领导提出了不可能的任务截至日期

ü 三位一体的个人业务承诺l 情景实践ü 短期和长期目标设计

ü 工作分解和计划编制

6. 高绩效团队建设和团队管理Ø 什么是团队

Ø 团队给我们带来什么好处

Ø 团队**规模

Ø 哪种文化下的团队**有战斗力

Ø 根据工作需要组建不同功能的团队

 问题解决团队

 自我管理团队

 跨职能团队

 虚拟团队

Ø 塔克曼五阶段：团队成员心理和行为

 形成阶段

 震荡阶段

 规范阶段

 高产阶段

 调整阶段

Ø 对团队实行情景领导

 指挥式

 教练式

 支持式

 授权式

Ø 员工就绪状态评估

 态度和意愿分析

 能力和技能分析

Ø 如何打造团队竞争力铁三角

 责任

 承诺

 技能

Ø 如何培养团队协作精神和员工职业素养

 大局观

 职业心

 配合度

Ø 诊断成员角色，发挥个人差异

 实干者、协调者

 推进者、创新者

 信息者、监督者

 凝聚者、完美者

 技术专家

Ø 员工强项弱项分析和岗位安排

Ø 六种棘手人员的管控

Ø 用6P练就团队的高执行力l 案例分析ü 从书呆子到工作狂

ü 波音客机产品设计的跨组织团队

ü 没有完成任务，老板居然没有说我

ü 花旗高层团队的冲突

ü 他是明星员工，居然又渊博、又随和

ü 拷问高层

ü AT&T公司的PM职业道路

ü 顶尖软件公司的一线团队和离岸团队l 互动实践ü 方块拼接

ü 个人在团队中的可能角色

7. 企业教练辅导技术和员工培养Ø 什么是企业教练技术？

Ø 从经理到教练的角色转变

Ø 企业教练的五大任务

 状态诊断

 技能调教

 潜能开发

 职业辅导

 培训传承

Ø 员工的状态诊断

 技能准备度

 意愿准备度

Ø 培养员工技能的步骤

 诊断状态，取得共识

 给员工示范

 形成行动计划

 跟进、督察

 阶段性面谈和后续改进

Ø 如何尊重个性、发挥个人所长

 承认差异

 尊重差异

 用好用足每个人的差异

Ø 如何了解员工的成长想法

 便餐法

 工作环境描述

 满意度抽查

Ø 员工的潜能挖掘

 用其长，加其压

 授权，委任，带队伍

Ø 如何对员工进行职业辅导

 正确配对：一对一和多对多

 团队中的同级辅导

 老板做导师的优点和缺点

Ø 不会培训别人，就不是好的企业教练

Ø 如何调整员工学习心态、学会如何学习

Ø 管理者如何**培训辅导员工

 在岗培训

 脱岗培训

Ø 企业内部培训的误区

Ø 企业人才体系的建设

 TOP人才

 梯队管理

 接班人培养l 案例分析ü 首席科学家找谁做教练

ü 充满凝聚力的丰田“师徒制”

ü 12年诲人不倦的企业导师

ü GE和IBM的不同培训体系和考核方法l 互动实践ü 教你一手

ü 配对师

8. 员工工作动机分析和激励技巧Ø 激励是个循环圈

 需要激发动机

 动机导致行为

Ø 如何了解下属的工作动机

 以终为始憧憬法

 工作环境畅想法

 走动式管理

 满意度调查

Ø 针对下属的过程激励法

 如何满足起码要求：需要层次

 如何使成员心理平衡：双因素

 如何让成员对工作兴奋：成就刺激

 如何让团队逆境创绩效：挫折激励

Ø 员工激励的创新方法

 花钱的激励手段

 不花钱的激励手段

Ø 对员工的行为改善激励工具

 人的期望决定了人的行为强度

 X管理还是Y管理

 满意怎么办、不满意怎么办？

 如果不公平，后果有几种？

 正强化和负强化

Ø 重视个体差异，采用不同激励技巧

 指挥型员工

 关系型员工

 智力型员工

 工兵型员工

Ø 员工激励机制的构建

 如何吸引员工：加薪晋升不落俗套

 如何帮助员工成长：职业发展道路设计

 如何让精英死心塌地：股权金手铐

 如何调整不适人员：东边不亮西边亮l 案例分析ü 荣获巨额佣金的离职者

ü 财散人聚

ü 财富百强企业员工薪酬设计

ü 走廊上的员工排行榜l 互动实践ü 激励动机排序

ü 一句话赞美

ü 未来名片设计

9. 管理者致胜法宝——沟通和协调技巧Ø 你同意理解万岁这句话吗？

Ø 高效沟通的要件

 诚实与开放

 清晰与直接

Ø 不同沟通方法的合理运用

 正式与非正式沟通

 上行、平行、下行沟通

 书面沟通和口头沟通

 单向沟通与双向沟通

Ø 有效沟通的技巧

 听的五个层次

 说的四种修养

 问的三个诀窍

 给予反馈的三明治策略

 说服他人的BRAE技术

Ø 环境干扰怎么办

Ø 整肃沟通中的12个不良习惯

Ø 跨部门沟通和工作协调的策略

 移情倾听，理解对方

 设身处地，换位思考

 优化组织机制，遵循游戏规则

 创造双赢方案，鼓励双赢行为

Ø 因人而异的沟通协调手段

 如何与领导打交道

 如何与同事打交道

 如何与下属打交道

 如何与客户打交道

 如何与供应商打交道

Ø 跨文化企业的沟通

Ø 完美沟通：领导力与执行力的至高境界l 案例分析ü 我的投诉和前者一样

ü We Do Chicken Right

ü 上班能否使用MSN

ü 名牌体恤惹的祸

ü 现在台上说得轻巧，当时你在哪里？

ü 我让开、还是你让开？

ü 用矩阵架构提升绩效l 互动实践ü 语言和行为的影响力

ü 同理心训练

ü A4纸的命运

ü 沟通不畅的**坏结果是什么

10. 公司政治、人际关系与冲突管理Ø 组织性政治和边界管理

Ø 约哈里窗口

Ø 利益干系人的识别与管控

Ø 与利益干系人的共事与合作

 同盟者

 挑战者

 附和者

 骑墙者

 敌对者

Ø 人际关系六貌

 损人利己

 损己利人

 两败俱伤

 独善其身

 好聚好散

 利己利人

Ø 关系警觉

Ø 建立情感帐户

Ø 包容和控制

Ø 合作性和自主性

Ø 冲突管理的五种对策

 竞争

 迁就

 回避

 妥协

 协作

Ø EFFECT——解决冲突六步骤工具l 案例分析ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突

ü 不让好人吃亏

ü 年会闹矛盾，临时抱佛脚

ü MBOSS的资源损耗l 情景实践ü 公司政治举凡

ü 座椅之争

11. 高效时间管理和工作统筹Ø 时间的特性：不能控制和完全控制

Ø 时间管理矩阵图

 紧急度和重要性

 效率与效用

Ø 时间管理的陷阱

 不好意思拒绝别人

 不速之客

 帕金森定律

 会议病

Ø 时间管理的工具

 效率手册

 象限法

 甘特表

 现代电子工具

Ø 时间管理的技巧

 ABC法则

 长期计划和短期计划的平衡

 有效委派

 学会说“不”

 告别完美

Ø 工作统筹

 何时串行工作

 何时并行工作

 任务分析和任务分解

 工作转移技巧

 行动计划和实施检查

 应酬的学问和技巧

Ø 工作与生活的平衡l 案例分析ü 经理的一天

ü 救火队长

ü 当领导设置了不现实的任务完成日期l 互动实践ü 大石头和小豆子

ü 音乐疗法

ü 说“不”练习

12. 情绪控制、压力管理和情商修炼Ø 什么是情绪？

Ø 人的情感、态度、行为

Ø 性格与气质在情绪上的表现

 胆汁质

 多血质

 粘液质

 抑郁质

Ø 处置个人情绪的误区

 为何老是被情绪所左右

 好情绪，坏情绪

 情绪好了就干，不好就不干

 你别惹老子发火

Ø 个人情绪与人际关系

Ø 人际关系表现为需求关系

 包容

 控制

 情感

Ø 人际对抗和自我防御

Ø 什么是情商

Ø 情商和智商的差别

Ø 人能否控制自己的情绪

 待人接物应该“直”、还是婉转

 面对恶意挑衅的人怎么办

Ø 修炼情商——控制情绪的灵丹妙药

Ø 情绪控制和情商管理的5步技巧

 了解自我，正确认识个人情绪

 妥善管理自己的情绪

 自我启发和自我推动

 了解、承认和处置他人的情绪

 人际互动和人际关系处理

Ø 如何面对工作中的压力

 假如自己是个牺牲品

 把批评当反馈

 用工作行动替代工作愤怒

 直面变革

 宽容l 案例分析ü 每句话都要抬杠的剩女

ü 顶尖外企传来一声尖叫

ü 我这个人很直

ü 话糙vs理糙

ü 向她示好，她为何不回邮件

ü 面对刚愎自用的老板l 互动实践ü 深呼吸

ü 他人情绪处理4 步法

ü 标准情商测试

13. 权力与授权技巧Ø 政治和权力

Ø 权力的类型

Ø 影响力的来源

Ø 财权与人 权

Ø 管理层次与管理幅度

Ø 授权的两种基本形式

 事务性授权

 权变性授权

Ø 有效授权的七大技巧

 制定授权计划

 克服授权障碍

 寻找合格人选

 进行有效沟通

 提高授权效率

 监控工作进展

 评价工作表现l 案例分析ü 艾森豪威尔的授权绝招

ü 黛安娜王妃的影响力

ü 马克.吐温的权力运用l 互动实践ü 空方阵

ü 集权和分权的利弊

14. 成熟管理者的决策制定Ø 决策无所不在

Ø 人在决策时会有哪些心理变化？

Ø 决策制定和决断力不是一回事

Ø 决策前要清楚的6个事项

Ø 五种常用决策方式

 权威决策

 少数人决策

 投票决策

 共识决策

 无异议决策

Ø 个人决策和集体决策的时机把握

Ø 无效的团队决策行为

Ø 决策时**容易犯的十种错误

Ø 不做风险评估，请勿决策

Ø 决策的压力和风险承担

Ø 完全理性的决策技术：决策树

Ø 理性失效时的决策偏移：人的风险态度

Ø 如何征询意见，改善决策质量

Ø 如何打破惯例，作出突破性决断

Ø 达不到理想过程时的实际对策

Ø 常用的决策技巧和工具

 名义团体

 加权评分

 风险概率与影响分析

 德尔菲法和电子表决

Ø 好决策让你我共赢l 案例分析ü 扩建还是新建：海外工厂的扩张策略

ü 小鱼吃大鱼

ü IBM大型机降价决策

ü 面对巨量库存积压l 互动实践ü 决策制定练习

ü 黑白移子

ü 生死与爱的抉择

ü 囚徒困境与纳什均衡

15. 问题分析与问题解决技巧Ø 如何快速准确地发现问题

 问题的前兆

 问题的特征

Ø 如何把握问题的轻重缓急

 问题的紧急度

 问题的重要性

Ø 如何定位问题的原因

 寻找一般原因

 抓住根本原因

Ø 创造性地生成多种解决方案

Ø 测试方案，实施方案

Ø 采取行动，根除问题

Ø 问题解决的实用工具和技巧

 头脑风暴和Delphi技术

 BCG矩阵

 查核表和鱼骨图

 帕累特2-8原则和次优原则

 麦肯锡问题解决方法

Ø 几种典型管理问题的解决技巧

 能力和意愿问题的解决

 跨部门协调沟通问题的解决

 目标设定和绩效考核分歧的解决

 项目需求与进度冲突的解决

 技术问题的定位和转化

 营销与战略问题的处理l 案例分析ü 客服中心系统的危机处理

ü Pleasure公司营销利润下降的问题解决

ü 为什么工厂职工的头发秃了

ü Urease严重超标的问题跟进l 互动实践ü 模特的旋转方向

ü 黑白移子

16. 创新思维和创新管理Ø 什么是创新？

Ø 创新思维：企业发展和个人绩效的助推剂

Ø 创新管理：高效执行和问题解决的金钥匙

Ø 打破思维惯性

 前提惯性

 历史惯性

 群体惯性

Ø 妙用左右脑，创新就高效

 逻辑思维

 形象思维

Ø 突破性思维来自横向思考

Ø 思维突破方法一：发散性思考

 摒弃类化

 不破不立，不破也立

 没有不可能的事情

Ø 思维突破方法一：逆转性思考

 将常态非常化

 在逻辑推理的尽头折反

 叛逆和归谬

Ø 发散思维工具和技巧训练

 结构发散，不拘一格

 形态发散，随心所欲

 组合发散，魔方无穷

Ø 反向思维工具和技巧训练

 方位逆向，挪转乾坤

 因果逆向，柳暗花明

 心理逆向，取予自如

Ø 如何推进创新管理

 开放自我，保持敏感

 厚积薄发，换位思考

 转变角色，突破自我

 团队学习，知识管理

Ø 企业运营和日常工作中的创新

 催生市场需求的营销创新

 不拘一格的产品与技术创新

 超越客户期望的服务创新

 基业常青的组织变革创新

 撬动行业增长的战略创新l 案例探讨ü 数一数二的市场份额有没有弊端

ü 逆境中的管理策略

ü 坏消息就是好消息

ü 离职后才明白的问题l 互动实践ü 点状黑暗

ü 九点图

ü 绝无仅有的新品设计

17. 管理者演讲技巧Ø 成功演讲：感召客户和员工的必由之路

Ø 如何准备演讲话题

 理性＋感性à情理并茂

 真性情、平常话、身边事

Ø 案例和故事的准备

Ø 专业的PPT文稿制作

Ø 演讲前的着装准备

 着装与搭配

 颜色配伍

Ø 如何上场

 站姿

 坐姿

 走姿

Ø 如何演讲和临场发挥

 轻松而扣人的开场

 适时而自如的过渡

 凝重而出彩的结尾

Ø 演讲细节处理

 面部表情的变化

 目光接触

 肢体动作

 音量控制和语调设计

Ø 临场掌控技巧

 如何营造场面气氛

 如何调动听众

 如何对付挑衅l 案例分析ü 微软CEO鲍尔默是如何上场的？

ü 奥巴马的就职演讲

ü 李傲的开场白l 互动实践ü 服装搭配与形象自检七问

ü 演绎巴黎雕塑品

18. 商务礼仪和职业形象塑造Ø 你的形象，是个人的，也是企业的！

Ø 商务礼仪的基本礼数

Ø 礼仪三到：眼到、口到、意到

Ø 见面时的礼节

 相互介绍，尊者居后

 握手的讲究

 互换名片

Ø 会议礼节

 座位如何排布

 说话的顺序

Ø 宴请时的礼仪

 如何使用餐具

 如何用餐

 如何喝酒

Ø 办公室礼仪

 打电话的礼数

 通信工具的使用

Ø 商务着装的TPO原则

Ø 仪容仪表男士篇

 发型发式与面部修饰

 商务着装要求和基本搭配

 西装、衬衣、领带、鞋袜

 必备物品

Ø 仪容仪表女士篇

 发型发式“女人看头”

 面部修饰与手部修饰

 套装、裙子、鞋子

 配饰和包包

 颜色配伍

Ø 如何塑造与公司相吻合的专业形象

 仅仅懂得着装是不够的

 培养积极工作意识，打造阳光心态

 规范行为举止，展现职业成熟度

 用自己的形象为企业形象加分l 案例分析ü 比尔.盖茨穿什么衣服

ü 世界各国的见面礼数

ü 乘电梯得罪了董事长

ü 一套正装，打通拜访总统之门l 情景体验ü 交换名片之后……

ü 服装搭配与形象自检七问

19. 会议管理技巧Ø 会议效率是企业效率的一面镜子

Ø 会议的三个阶段、七个过程

Ø 成功会议中的四个角色

Ø 避免“五不”倾向

Ø 会议的准备

 设定会议目标

 确定会议参加者

 制定会议议程

 确定会议时间、地点

 会场布置和座位安排

Ø 会议的开场

 让会议从一开始就能吸引人

 不良会议开端

Ø 会议的展开

 图文并举

 头脑风暴

 鱼刺式因果分析法

 SWOT分析

 Delphi技术

Ø 会议的意见收集和表决

 N／3技巧

 投票表决

 积极消极归类法

 强制排序

Ø 说服技巧

 寻求共识的步骤

 三段式意见表达法

 用数据说话

 倾听的技巧

 提问的技巧

Ø 会议控制中的难题与对策

 少数人垄断会议

 出现争论场面

Ø 结束会议

 达成结论

 撰写会议纪要

Ø 会议评估和会议追踪l 案例分析ü 柳传志是如何召集会议的

ü 惊人的会议成本

ü 李傲的开场白l 互动实践ü 业余建筑师

ü 制定会议日程

ü 用鱼刺图分析近视原因

20. 客户关系管理和客户服务Ø 客户是怎么演变来的？

Ø 客户关系成长过程——忠诚度金字塔

Ø 倾听VOC

Ø 双管齐下的客户服务流程

 管理线

 操作线

Ø 提高客服质量的有效手段

Ø 客户满意度调查

Ø 投诉是金

Ø 8种错误的投诉处理方式

Ø 应对愤怒客户的小技巧

Ø 应对难缠客户的小技巧l 案例分析ü 中国电信的首问负责制

ü IBM客户服务部顾客投诉回函格式l 互动实践ü 说“不”练习

ü 空姐的客服问题

21. 商务谈判流程和临场技巧Ø 枭狐羊驴——界定你的谈判风格

Ø 商务谈判的五个阶段

Ø 假如你不是谈判高手

Ø 不打无准备之仗

 如何制定慎密的谈判计划

 谈判地点选择和时间安排

 组织默契的谈判班子

Ø 步步为胜的实战谈判技巧

 如何开场

 如何报价、讨价和还价

 如何让步和化解僵局

 如何收尾

Ø 如何在电话中谈判

Ø 外国商人谈判风格解剖及其对策

Ø 谈判心理战术

Ø 谈判临场谋略

 如何让自己占据有利地位

 如何给对方制造压力

 周旋和相持的计谋

 推进和突破的策略

 回避和撤退的技巧

Ø 哈佛高级谈判术的攻坚技巧

 把人和问题分开

 关注利益还是关注立场

 构思互利的可选方案

 如何寻找独立标准

 分歧的缝合

 BATNA——谈不成也有退路l 案例分析ü 供应商突然说不供货了

ü 销售经理向你推销发动机

ü 采购经理压你的价

ü IBM和Alcatel的总裁级较量l 情景实践ü 9999个谈判者都栽了跟头，你呢？

ü 客户订单的**后期限

ü 我更需要10元钱

22. 实战项目管理技巧Ø 市场选择了项目管理

Ø 厘清关于项目的含糊认识

Ø 项目管理国际标准流程

Ø PMI五大过程组和九大管理领域

Ø 在项目的不同生命周期从容周旋

Ø 项目管理三角形

Ø 良好开端是成功的一半——启动项目

² 利用项目章程分清责权利

² 获得授权

² 改善资源利用效率

² 领导的重视与结果的成败

Ø 制定项目计划的要诀

² 善于界定工作范围

² 从WBS到PDM

² 优秀的进度是紧凑的进度

² 如果用你兜里的钱，你如何制定预算？

Ø 成功实施项目的关键——执行力

² 项目实施的效率取决于执行力

² 工具就是工具，不能代替人

² 光说不练，再好的流程也没用

² QA是敌人还是朋友？

² 成本驱动！成本驱动！！成本驱动！！！

Ø 强有力的项目控制及其变更流程

² 为什么我们那么害怕变更？

² QA是敌人还是朋友？

² EV管理：没有数字，遑论控制

² 当计划不如变化快……

Ø 成功的项目收尾

² 收尾工作从哪一天开始

² 与其让领导满意不如让客户满意

² 项目失败的八大原因

² 双赢收尾l 案例分析ü 竞争对手的产品上市比我们快了两个月！

ü 实践中的QA体系

ü 银行客户服务中心的宕机事件

ü 南北高架项目剪彩l 互动实践ü 开发WBS

ü 制定项目计划书

ü 用挣值法跟踪和监控项目

课程考试（可选）Ø 考试及试题点评(可选)

Ø 颁发结业证明