课程长度、人数限定及课程评价：
l 3天，计6*3＝18小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
l 本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，一般限人数不超过30人。
l 课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，必须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(280元)。同时，讲台必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程详细内容：
用正确的人：情境领导、超凡影响、识人用人、团队统驭、业务争胜Ø 什么是领导——80％的人都答错的问题
Ø 我们需要什么样的领导者——与业务发展相匹配的领导特征
思维开放
业务争胜
能动执行
激情永在
Ø 领导者的五种层级
个人贡献者
团队协作者
能干的管理者
高效的领导者
卓越的双重特征领导者
Ø 领导风格在管理过程中的恰当应用与灵活变通
放任vs专断
民主vs权威
笼络vs游说
Ø 如何把你手中的权力用好——化权力为绩效驱动力
法定权
奖惩权
感召权
专家权
Ø 影响力，才是**高明的领导力
职务影响力
非职务影响力
Ø 如何施展影响力，让员工跟随你
悬赏与交换
建言与教导
关怀与感化
威胁与施压
Ø 如何识人——准备度评估
工作动机识别
性格气质解剖
能力分析 意愿诊断
Ø 如何用人——对属下实施情境领导
指挥式
教练式
支持式
授权式
Ø 统领团队和管理团队的工具与技巧
TUCKMAN工具：团队成熟度诊断
五阶段情境管理技巧
棘手人员管理
哪种人可以合作
双赢思维
团队协作
哪种人堪当大任
思维开放度
局势洞察力
决策推断力
行动自知力
Ø 杰出领导者的工作优先顺序
懂得主次
面向客户
律己律人
创新突破
Ø 好领导vs糟领导
高明者不靠金钱也能办事
庸拙者大权在握却无人喝彩l 案例研讨ü 是什么吸引了跨国公司的高管
ü 世界顶尖企业对核心领导力的考量
ü 领导参加剩女讲座
ü 牛根生考问马云
ü 高薪挖你来，关键就看你
ü 不在其位，就没有影响力了吗?
ü 让大象跳舞的CEOl 沙盘模拟ü 分组情境模拟：领导风格辨识
ü 分组情境模拟：SVM工具实操——小愿景，大刺激
ü 抢答式演练：谁愿把它吃下去
ü 测试：上中下工作动机互评
ü 分组情境模拟：给你一批领袖人物，如何打造你的团队
ü 分组情境模拟：如何管理不同成熟度的团队
做正确的事：引领企业发展、升级竞争策略、走在行业前列Ø 卓越领导者的核心工作和**大压力
定位正确的事
带领所有人共同变革
用正确的战略让企业活得更好
Ø 领导者的变革引领能力
克服变革抗拒力
从观念转变到行为改观
化变革阻力为愉悦胜任、职业晋升
Ø 企业经营发展和持续增长的正确之路
重审企业发展方向和愿景重构
制定合适的经营目标
开发经营战略和竞争策略
管控风险
Ø 明确企业发展方向
四种愿景
与经营目标挂钩
Ø 撬动行业增长的竞争策略和盈利模式
总体成本领先
标歧立异
目标聚集
速度抢先
免费
工业品服务
大数据
工业4.0
人工智能
Ø 企业总体战略的扩张与延伸
大规模集中化
上下游一体化
小微化
国际化
并购与联盟
互联网
颠覆性AI
Ø 关键工具：竞争策略组合拳
洞悉外部机会和威胁：PEST PORTER
明白自身优势和劣势：VALUE CHAIN
制定**适合本企业的发展战略
形成盈利策略的SWOT升级组合
定夺拳头战略
Ø 战略风险管控的方法与工具
风险识别和定位
风险评估：先定性，再定量
用Parato方法对风险排序定级
开发5种风险应对策略
心理因素对经营决策的奇妙影响l 案例研讨ü 引领行业增长的世界领袖企业发展战略组合
ü 腾讯的左右手互博
ü 沃尔玛的低价和宝洁的多品牌
ü 政府项目的关系协调
ü 西门子的人工智能工厂
ü 市场抢先战：有点甜
ü 华为的数据管道
ü 冒险王：吉利李书福的策略
ü Google又回来了l 沙盘模拟ü 分组情境模拟：审视和重构愿景
ü 抢答式演练：免费搜索，你得了便宜？
ü 分组情境模拟：组合SWOT升级策略的开发
ü 测试：你是冒险家还是保守者
ü 抢答式演练：赌一把
ü 分组情境模拟：风险识别和防控方案开发
把事做正确：组织结构重塑、运营模式变革、激励机制跟进、管理流程落地Ø 把事做正确：卓越领导者的4把宝剑
正确的运营模式
先进的组织架构
合理的激励机制
高效的管理流程
Ø 领导者面临的选择题
Ø 选错必损：两种至关重要的公司运营模式
生产为主导
项目为主导
Ø 新旧管理模式的更替与阻力
理性的
情绪的
公司政治的
Ø 不同组织架构的优劣及其正确选用
职能型
项目性
矩阵型
事业部
Ø 确保竞争优势的制度安排与激励机制
动态团队指标
产出率工分制
PBC考核工具
股权激励
内部裂变和阿米巴模式
合伙人制度
Ø 目标管理与绩效考核
明确无争议
可衡量性
责权对称
现实性与挑战性
必须有时限
Ø 绩效管理的先进做法和实用工具
KPI的关键——用数字解决关键问题
平衡计分卡——既看结果又看过程
360°全方位评估——褒贬奖惩自有公论
交叉对比排队——消除专断和不公
Ø 高执行力管理流程的构建和落地
执行不力的根源
制度与流程：表面区别与根本区别
流程落地的三部曲
如何令行禁止l 案例研讨ü IBM的立体交叉矩阵管理
ü GE的人才分类与晋升
ü 财富百强企业的PBC个人业务考核体系
ü 在世界顶尖公司的职业进退
ü 不待扬鞭自奋蹄
ü 行业顶尖领袖的两大看家法宝
ü 签名时也想着为公司做广告的员工
ü 竞争对手为什么比我们快了两个月？
ü 总裁的无奈
ü 任正非的三段论l 沙盘模拟ü 分组情境模拟：寻找运营和项目的实例
ü 分组情境模拟：矩阵的利弊
ü 测试：对组织机制的认知
ü 分组情境模拟：设定你的工作目标
ü 抢答式演练：制度与流程有何不同？
ü 分组情境模拟：花钱与不花钱的激励方式
ü 分组情境模拟：本企业高效组织机制的设计
