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王小刚

集成产品开发(IPD)导论及实战训练营

王小刚 / 产品与研发管理讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

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课程大纲

课程背景

蓝色巨人IBM如何依赖IPD重新崛起?华为如何应用IPD踏入世界500强的行列?他们如何实现了产品开发周期的大幅缩短?如何提升产品的竞争力?如何快速提高了产品质量与响应市场的速度?如何提高了跨部门的运作效率?他们是如何进行的产品规划?他们如何激励研发团队激发创新?他们是如何推动研发组织的变革与提升的?


很多企业已从这些业界标杆的优秀实践中学习和借鉴,找到自身发展和管理过程中的差距和提升方案。IPD诞生于世界500强企业,经过近20年的发展与时间,现已广泛应用于通信、电子、家电、机械、软件、化工、烟草等诸多行业,并取得了理想的效果。

本课程结合企业产品开发的实际,面向公司中高层领导、产品经理、研发经理等特定角色系统讲解代表当今研发管理**实践的产品开发模式——集成产品开发(Integrated Product Development)的思想、框架和要素,并对IPD在国内各类型研发企业的典型应用案例与应用实践进行深入剖析和阐述。特别的,课程全程特别设置6个“干跑”(Dry Run)实战演练环节,以学员分组完成真实产品开发任务(强烈建议使用贵公司自己的产品作为演练场景)的形式,让学员身临 IPD 过程的每一关键环 节,让学员真实管理 IPD 流程每一环节,掌握 IPD 流程要素,厘清产品研发管理的关键性决策指标,让学员快速建立基于IPD的研发管理思维。

课程特色

o 高视角:从企业战略出发,基于整体产品战略框架,面向企业中、高层的高端管理课程;

o 互动式体验:全程采用互动式教学,大量案例分析与经验分享,避免复杂枯燥的“填鸭式”理论灌输,学员演练以帮助学员快速理解消化课程内容。

o 高度有针对性:在现场,学员的6次高度贴近企业研发实际场景的实操演练。结合讲师高质量的现场点评,在一定程度上可以直接应用于贵公司产品研发的实践当中;

培训收益

p 在短时间内,系统理解IPD研发管理体系的整体架构、以及IPD所倡导的系统观研发理念。系统学习研发如何才能做到以市场为导向,研发如何实现跨部门的有效运作

p 跟随讲师的案例剖析,全面了解和学习IPD在企业内部落地实施时的主要关注点、可能会碰到的主要问题及其解决方案,包括:

1) 如何以市场为导向制定产品的研发策略与版本路标规划

2) 如何以IPD框架来重构和优化组织已有的研发流程

3) 在基于IPD的研发管理流程体系框架之下,产品研发管理团队、运营团队和实施团队分别如何组建、如何组织活动。如何评估其绩效……

培训对象

高层管理人员(总经理、CEO、副总……等)、研发总监、事业部经理、产品总监、产品经理、项目经理、流程体系管理部门、研发管理部、项目管理部等

课程大纲

【特别建议】:

本课程规划了6次分组实操演练,即:每个学员小组使用一个产品的场景,按照产品生命周期的顺序完成6个实战演练,演练内容覆盖产品的市场分析、策划、研发直至验证、交付与推广实施。所以,当本课程用于内部培训时,我们强烈建议受训企业采用本公司的实际产品作为各个小组的演练场景,以提升学员“身临其境”的感觉,并降低课程内容在贵公司实操时的门槛。

**天

1. 企业为什么需要IPD——产品开发管理的系统解决方案(9:00~10:00)

l 产品管理 Vs. 研发项目管理——**大的区别是什么?**需要实现的转变是什么?

l 企业研发管理常见问题与误区

l IPD是什么

1) IPD的核心思想

2) IPD的框架

3) IBM在IPD中成长,华为以IPD成就,IPD有何神奇之处?

还有哪些企业实施了IPD?他们使用IPD期待解决哪些问题?效果如何?

2. 以终为始——产品战略的支撑点:产品规划(上,理解市场并理解用户)(10:00~12:00)

l 产品的经典定义:从核心到外围围绕“产品”的五层模型——产品表现、产品品牌、服务、产品周边和产品生态

l 目标客户与产品需求

1) 规划产品需求的方法依据——创新扩张曲线

2) 需求的经典定义——功能需求、非功能需求和设计约束

3) “客户讲不清楚需求”与“需求总是变更”是在产品研发过程常态化的两个问题。我们不能从根本上消弭这两个问题,只能想办法适应这两类问题

l 市场驱动的产品开发战略

l 准确识别目标客户特征的“焦点讨论法”

头脑风暴以及课堂微演练——什么是“目标客户“?

1) 多领域内案例分析

2) 多样化的市场细分和客户细分,多样化的产品需求开发

3) 结论:目标客户≠客户

l 产品规划就是回答著名的“保安三问题”——我是谁、我从哪里来、我到哪里去

实例分析及课堂微演练——关于产品规划的3个基本问题与3个拓展问题

--------------------------------中午休息(12:00~13:30)--------------------------------

3. 以终为始——产品战略的支撑点:产品规划(下,规划产品并完成业务计划)(13:30~15:00)

l “做正确的事”Vs.“把事做正确”——从业务角度来规划产品的交付价值

l 产品路标规划六大步骤

1) 了解市场——如何进行市场调研与分析

2) 市场细分——如何进行产品定位?

3) 组合分析——如何排序产品与项目的优先级,如何使产品开发的收益**大化?

4) 制定业务计划——如何制定产品路标与规划?

5) 综合业务计划——如何处理多条产品线之间的平衡与冲突?

6) 管理业务计划——如何跟踪规划的执行与绩效?

l 产品路标规划六大步骤中可以使用的方法和工具

1) 理解市场的“4个C”与“4个P”

2) 市场细分的SPAN、FAN与STP

3) 明确竞争对手的“波特五力分析”

实例分析:某研发型企业为某产品制定的产品版本规划

实例分析:某研发型企业的产品规划过程

实操演练之1(15:10~16:30):学员现场规划贵公司某型产品未来1~3年的业务计划,讲师现场点评。条件允许的话,邀请贵公司高层领导加入点评

---------------------------------------**天培训结束------------------------------------

第二天

4. 运筹帷幄——产品决策评审(9:00~10:00)

l 决策评审欠缺的代价

l 产品决策评审的组织形式

l 产品开发过程中的决策评审点

l 决策评审的流程

很多公司为何无法建立高效的决策评审程序

5. 规矩与方圆——结构化IPD产品研发主流程(10:00~12:00)

l 何为“结构化”?写成文件发布了就是“结构化”吗?

l 何为“流程”?规章、制度、约束人的条条框框吗?

l IPD主流程及产品开发流程的特点

l 产品开发各阶段中的主要活动、产品经理本人的主要活动,以及相关案例介绍——某公司(已成功实施IPD流程)的产品开发流程剖析

1) 概念阶段:需求收集与分析及产品概念

u 产品经理本人活动的关键点:研究目标客户的特征——使用“人物角色想定” 方法

u 策划阶段:系统设计与规格定义

u 产品经理本人活动的关键点:分析需求并确定产品的范围——使用“用户故事地图” 方法

实操演练之2(0.5小时):各组使用“用户故事地图”方法分析并规划选定产品在前3个迭代中的产品需求

--------------------------------中午休息(12:00~13:30)--------------------------------

6. 规矩与方圆——结构化IPD产品研发主流程(续)(13:30~16:30,中间安排一次10分钟的休息)

2) 开发阶段:模块设计与开发测试

u 产品经理本人活动的关键点:产品交互设计——使用“五点式” 方法

实操演练之3(0.5小时):各小组为自己的产品规划1~2个“尖叫点”

3) 验证阶段:早期客户验证与认证测试

u 产品经理本人活动的关键点:产品的可用性测试——方法、步骤与实际案例分析

实操演练之4(0.5小时):各小组为自己产品的**迭代制定可用性测试的策略

4) 发布阶段:产品上市与推广与服务

u 产品经理本人活动的关键点:确定产品的推广策略——方法、步骤与实际案例分析

实操演练之5(0.5小时):各小组为自己产品的**迭代版本撰写一篇软文,“用于电梯内销售”场景

--------------------------------------第二天培训结束-------------------------------------

第三天

7. 产品开发过程中的重要支撑流程及其相关案例介绍——某公司(已成功实施IPD流程)的重要支撑流程剖析(9:00~11:00)

l 项目管理

l 质量管理

l 配置管理

l 人力资源管理

实操演练之6(11:00~12:00):重新定义,在引入IPD之后贵公司内部的各个环节(战略管理、市场、策划、需求、设计、实现、生产、销售……)的流程会发生哪些变化?引入IPD方法论后产品研发的运作会有哪些不同?讲师带领学员现场完成各流程改进要点的现场分析与识别活动。

--------------------------------中午休息(12:00~13:30)--------------------------------

8. 精兵简政——IPD组织平台(13:30~15:00)

l 产品开发决策组织及其运作机制

l 产品开发运营组织及其运作机制

案例剖析:某公司(已成功实施IPD流程)的产品管理团队IPMT/PMT的组织形式及绩效管理模式

l 产品开发团队PDT的组织形式及其运作机制

案例剖析:某公司(已成功实施IPD流程)的产品开发团队PDT的组织形式及绩效管理模式

案例分享:某研发型企业引入IPD前后的组织变革历程

l 产品开发与技术开发的分析模式

l 在IPD的语境下,如何实现“人力资源管理”过渡为“能力资源管理”模式?

l 学员研讨:引入IPD方法论后你**想做什么角色?为什么?


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