前言：

项目管理作为一种先进且经过验证的结构化管理技术，能够**大限度地保障项目目标的实现。美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”。目前，项目管理已经广泛运用于各个行业的各类组织中。

但事实上，在不少的组织中，仍有很大一部分的新晋项目管理者是在工作中**不断的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至，还有为数不少的资深项目管理者也只是凭借个体经验来管理项目的。

其问题在于，1、依靠个体实践来学习项目管理，效率低，效果差，别人走过的弯路自己都要走一遍；2、在组织内外部，缺乏对于项目管理的统一认识和理解，不但具体操作各有不同，甚至连对基本专业术语的理解都可能难以做到一致；3、不同的个体或组织的项目管理实践不同，对于项目管理的领会和总结不同，无法形成标准化的方法； 4、由于缺乏结构化管理方法的指引，项目管理的成功更多依靠个体经验与能力。个体因素对于项目成败影响巨大，项目的成功难以成为“常态”；5、没有运用已普遍达成共识且经过验证的结构化管理技术。仅凭个体或组织经验所形成项目管理**实践，对外难以进行通畅的专业交流，对内难以实现有效的知识传承。

◇ 什么是项目和项目管理，项目管理谁来管、项目管理管什么、怎么管？

◇ 如何确保启动了正确的项目（工作），并以正确的方式来启动它？

◇ 如何**化繁为简来实现对于项目（工作）的有效管理？

◇ 如何科学合理地编制项目（工作）的各项工作计划？

◇ 如何按照计划的要求来执行项目（工作），并保证在既定的轨道上开展执行？

◇ 如何**有效的沟通来获取各方对于项目（工作）的支持？

◇ 如何激发团队的力量去共同实现项目（工作）目标？

◇ 如何识别并应对项目（工作）中的风险来保障结果的达成？

◇ 如何做好项目（工作）的各项收尾工作，并推动持续改进？

本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，依照项目管理过程展开学习，并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。课程中包含诸多互动和实操教学设计，以求更大限度地使学员掌握所学内容。

课程收益：

◇ 形成对于项目管理的统一认识和理解

◇ 学习和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、技术、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等

◇ 掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队领导与管理、有效沟通、风险管理、状态跟踪、项目总结等

◇ 学习并实操结构化的项目管理工具，如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等

◇ 以结构化的项目管理方法**大限度保障组织的项目获得持续的成功

授课方式：

◇ 知识解析 实战演练 案例讨论 视频录像 观点陈述 示例演示 模板分享 小组PK

◇ 互动性强、参与性强、实操落地

课程对象：

◇ 各类组织中有待**系统的学习来规范项目管理行为，提升项目管理效能的项目管理者（如项目总监、项目经理、项目团队成员等），以及与项目工作紧密相关的其他成员。

培训课时：

◇ 12小时/2天

[Agenda  培训内容]

单元一 什么是项目和项目管理？

1、 项目管理的起源与发展

□ 项目和项目管理从哪里来？

□ 国际项目管理发展及里程碑事件

□ 中国项目管理的发展

2、 什么是项目？

◆ 场景案例

□ 项目的定义

□ 什么是日常运营？

◆ 项目管理启示

3、 什么是项目管理？

□ 项目管理的定义

□ 衡量项目目标的四个维度

◆ 项目管理启示

□ 项目目标实现的路径

□ 项目管理与运营管理

◇ 项目管理与运营管理的对比

◇ 项目管理与运营管理的关系

◆ 项目管理启示

4、 项目管理谁来管？

□ 什么是项目干系人？

□ 项目经理、发起人、项目团队、客户/用户

◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析

◆ 项目干系人图示

5、 项目管理管什么？

6、 项目管理怎么管？

7、 项目管理过程

□ 五大过程

□ 五大管理过程组的互动关系

□ 项目管理与PDCA

8、 项目生命周期

◆ 思考：哪些是以项目形式为主的行业、企业及部门？

单元二 如何启动一个项目？

1、 项目启动的条件

2、 项目章程

◆ 模板分享：项目章程

◆ 示例：《西游记》取经项目章程

3、 组建项目团队

□ 团队组建的3个要素

□ 团队组建的3个原则

4、 项目启动会

◆ 案例视频1与小组讨论：案例项目启动的得与失

5、 项目干系人管理

□ 为什么要对干系人进行管理？

□ 识别项目的干系人

◆ 实战演练：识别出项目的干系人及期望

□ 干系人分类的四个维度

□ 干系人管理策略与工具

◇ 干系人分析矩阵

◆ 示例：干系人排序表

◆ 示例：干系人参与评估表

◆ 模板分享：干系人登记表

◆ 模板分享：干系人沟通管理表

单元三 如何编制项目计划？

◆ 案例故事：没有计划的后果

1、 项目计划编制的主要内容

2、 项目的需求管理

□ 需求的困惑

□ 收集项目需求

□ 项目需求文件

3、 定义项目的范围

◆ 案例视频2与小组讨论：如何将需求转化为工作任务？

◆ 项目管理启示

□ 项目范围说明书

◆ 模板分享：项目范围说明书

4、 创建工作分解结构

□ 为什么需要切“苹果”

◆ 项目管理启示

□ 什么是工作分解结构（WBS）？

◆ 图示

□ 如何创建WBS?

◇ 把项目分解成工作包

◇ 创建WBS的原则

□ WBS**层分解的方式

◆ 示例：不同类型的WBS

◆ 实战演练：实战项目WBS编制

□ WBS账目编码

◆ 示例：某内训项目部分WBS账目编码

□ WBS词典

◆ 示例：某内训项目某WBS词条

5、 基于WBS的进度计划编制

□ 进度计划编制的思路

□ 活动间相互关系

□ 项目网络图

◆ 示例：紧前关系（PDM）绘图法

◆ 实战演练：用紧前关系法绘制项目各项工作的关系

□ 估算活动持续时间

□ 项目进度网络分析

◆ 示例：基于项目网络图的进度计算

□ 关键路径与优化调整

◆ 实战演练：完成网络图的进度安排

□ 两种进度管理工具：甘特图与里程碑图

◆ 示例：某大会组织筹备工作甘特图

◆ 示例：某大会组织筹备工作里程碑图

6、 基于WBS的资源计划编制

□ 资源需求计划

◇ 资源计划的依据

◇ 资源计划的结果

□ 人力资源计划

◆ 模板分享：人力资源配置需求表

◇ 人员分工计划——责任分配矩阵

◆ 示例：某论坛组织工作分工表

◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表

7、 基于WBS的成本预算思路

◆ 模板分享：费用预算表

◆ 示例：某“神秘”项目预算

单元四 如何执行计划并监控计划的执行？

1、 项目沟通管理

□ 沟通是项目经理**重要的一项工作

□ 项目中沟通的正确“姿态”

◆ 模板分享：项目沟通管理计划表

□ 与不同对象沟通的要领

◇ 向上沟通的原则

◇ 平级沟通的原则

◇ 向下沟通的原则

◇ 跨部门沟通的原则

2、 创建高绩效项目团队

□ 团队是那只会下蛋的“鸡”

□ TEAM不仅仅是一伙人

◆ 思考：为什么是团队，而不是团伙？

□ 项目经理画像

◆ 思考：为什么唐僧能成为项目经理？

□ 始于职权力，成于领导力

◇ 为什么领导重于管理？

◇ 有关领导力的论述

◇ 唐僧的领导力从哪里来？

□ 如何管理不同类型的团队成员？

◇ 能力意愿矩阵

◇ 团队中的四种“人才”

□ 如何赢得团队的协作？

3、 项目风险管理

□ 什么是风险？

□ 风险从哪里来？

□ 风险管理实施的步骤

□ 风险识别

◆ 示例：风险分解结构（RBS）

□ 风险评估

◇ 定性风险评估

◇ 定量风险评估

◇ 决策树

◆ 示例：决策树分析

□ 风险应对策略

◆ 实战演练：您的项目可能遇到哪些的风险，该如何应对？

□ 风险监控

4、 项目执行与监控

□ 控制与计划的因果

□ “三问”与“三招”

□ 项目状态跟踪

◇ 项目会议

◆ 模板分享：项目会议纪要

◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要

◇ 项目进度跟踪

◇ 项目成本跟踪

◆ 模板分享：项目进展报告

□ 项目控制的内容

◇ 项目变更控制

◆ 模板分享：项目变更申请表

◆ 模板分享：项目变更审批表

◇ 项目范围控制

◇ 项目进度控制

◇ 项目成本控制

◆ 示例：项目费用报告

◆ 案例视频3与小组讨论：案例团队是如何有效执行项目的？

单元五 如何对项目项目进行收尾？

1、 项目收尾工作的内容

2、 管理收尾

□ 文档管理

□ 项目验收

□ 项目评估的四个维度

◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？

□ 项目总结，改过迁善

◇ 项目总结的基本内容

◇ 复盘你的项目

◆ 模板分享：复盘模板

□ 论功行赏，关注贡献

□ 回馈感谢，巩固关系

3、 合同收尾

□ 核实合同条款

□ 项目移交评审

□ 合同文档归档