1. 课程背景 

集成产品开发(IPD：Integrated Product Development)来源于PACE(Product And Cycle Excellence)，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式，是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。

在国内，华为公司从1999年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。

那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症，如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?……

2. 企业与学员收益

§ 总体收益

Ÿ 宣导正确的产品研发意识

ú 产品研发不是研发部自己的事情，是公司层面的团队运作

ú 打造有竞争力的产品，需要前瞻性、系统性的开展产品研发工作

ú 优秀的产品质量来自于高效的做事方法——结构化系统化的产品开发流程

Ÿ 从整体上了解先进的产品研发管理体系，了解产品开发的流程、组织、项目运作模式

Ÿ 掌握研发/技术部门与非研发部门（市场、生产、采购、品质、销售、客服等）部门在产品研发过程中的互动方式和方法

Ÿ 掌握中高层管理者、部门经理、技术专家参与产品开发的方式和关键活动

Ÿ **有效的流程建设，帮助企业减少研发过程返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本

§ 具体收益

Ÿ 了解先进的产品开发管理体系，了解产品开发流程的重要位置

Ÿ 正确理解产品开发流程，了解产品开发流程对产品开发的意义和作用

Ÿ 理解产品开发流程中存在的主要问题及解决思路

Ÿ 理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程

Ÿ 掌握市场、采购、生产、品质等非研发部门的员工参与产品开发的方式，了解和技术部门员工的协同方式

Ÿ 了解很多企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、有效实施和管理产品开发流程

3. 课程框架及讲师主要观点

§ 产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的。

§ 有效的产品开发是企业内部跨部门的团队运作，而非研发/技术部分的独占工作，项目团队和项目经理责任制的建立有助于加强团队的协同作用。

§ 研发项目管理是以结构化的产品开发流程（产品开发的先后逻辑顺序）为基础的系统性工作，结构化的产品开发流程为研发项目的顺畅运作奠定了过程基础。

4. 培训特色

§ 针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等

§ 系统性：产品开发存在的问题、结构化的产品开发流程、支撑流程的运作组织、流程的实施与推行等

§ 实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的**实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（1100余家）和咨询（30余家）经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评

§ 互动性：启发式教学，讲师**提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论

§ 实用性：课程中模板、表单演示，课程后赠送相关模板、表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率

§ 流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域

§ 现身教学：讲师个人从技术到管理、从基层到企业高层的工作经验和职业发展历程，为企业研发管理人员的职业成长作了**诠释。让学员重温来自研发实战现场的感受，并在研发思想上升华

5. 讲师背景

5.1 刘  铭：产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI-敏捷开发）

§ 网易博客：lttlem.blog.163.com

§ 微信公众号：铭智产品管理 或 PMLiuMing

§ 新浪微博：@产品与研发管理专家刘铭

§ 资深咨询顾问、产品与研发管理专业讲师，实战派讲师

§ 清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士

§ 国内**早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP

§ IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目

§ 25年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验

§ 12年产品管理与研发管理咨询与培训经验

5.2 讲师背景（产品与研发实践经验、管理经验、咨询经验）

25年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位，积累了丰富的技术和管理经验。

其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。

其中，12年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。

对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。

5.3 主讲课程框架

§ 面向企业高层（体系类）：

Ÿ 《产品管理与研发管理体系 高级实务》 /《集成产品开发IPD体系 高级实务》、《产品战略与规划》 、《研发多项目管理 实战班》

§ 面向产品管理人员（产品管理类）：

Ÿ 《产品管理与研发管理体系 高级实务》 /《集成产品开发IPD体系 高级实务》 、《成功的产品经理 高级实务》 、《从市场需求到产品规划 实战班》 、《产品需求分析与管理 实战班》

§ 面向研发管理人员（研发管理类）：

Ÿ 《集成产品开发IPD流程 高级实务》 、《研发项目管理 实战班》 、《研发质量管理 高级实务》 、《产品需求分析与管理 实战班》

Ÿ 《从技术走向管理 高级实务》 、《研发多项目管理 实战班》

5.4 典型咨询客户

§ 山特电子（深圳）有限公司（隶属于世界500强企业），共四期

§ 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（世界**），共两期

§ 西安爱邦电气有限公司（电力设备）

§ 上海格尔软件股份有限公司（金融安全软件）

§ 浙江新杰克缝纫机有限公司（机械装备）

§ 百富计算机技术（深圳）有限公司（金融终端、电子支付）

§ 深圳万讯自控有限公司（工业自动控制）

§ 重邮信科（集团）股份有限公司（通信、芯片）

§ 北京京城机电控股有限责任公司（机械装备）

§ 合肥阳光电源有限公司（太阳能设备）

§ 东莞贝特利新材料有限公司（精细化工）

§ 武汉华工正源光子技术有限公司（通信、芯片）

§ 深圳市英威腾电气股份有限公司（电力设备）

§ 江苏牧羊集团有限公司（机械装备）

§ 另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

5.5 部分内训客户（数字表示持续签单次数）

5.6 部分公开课客户

中兴通讯、美的集团、航天科技、建设银行、南车株洲电力、腾讯科技、航天科工、北汽福田、格力集团、中国人寿、中国普天、中冶集团、海信日立、南玻集团、好易通、平安科技、中国生物技术、同方股份、中国邮政、招商证券、中农集团、方正信息、华大智宝、西可通信、OPPO手机、VIVO手机、金立手机、杭州顺网科技、可立克、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、苏泊尔、正泰电器、贝因美、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、杭州虹软、中国一汽、电子29所、电子30所、电子38所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网锐捷、星网视易、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、厦门高易、夏新电子、优德利科技、C IC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、安可讯实业、易方数码、中正生物、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、万东医疗、易网通、……

6. 参课学员

« 希望完整了解产品开发全过程的研发管理者，如研发总监、技术总监、产品经理、项目经理等负责产品开发工作的责任人、负责研发过程控制和过程优化的品质管理人员

« 产品开发过程的各职能领域的具体参与者，如研发、市场、销售、检测、工艺、生产、采购、品质等工程师

« 建议非研发职能部门的管理者（市场、采购、制造等）和骨干成员参与

7. 课程大纲

7.1 开场及明确学习目标

« 建立本课程学习小组，学习团队建设，体会成功的产品开发需要跨部门的协作

« 明确本课程学习内容和学习方式

« 理解企业进行产品开发的成果不仅是产品本身，而是产品包

« 体会研发和非研发部门在产品开发过程中的职责区分和相互联系

§ **开场让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

§ **开场让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

§ 界定课程内容，明确课程目标

§ 学员讨论：我们开发的是什么？产品本身还是产品包？

§ 学员讨论：产品开发是谁的责任？研发部还是管理层？

§ 学员讨论：什么是研发？

§ 什么是成功的产品？应具备哪些特征？

§ 什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责

§ 学员演练：——组建学习小组，识别后续演练用项目

Ÿ 建立课程中的学习组

Ÿ 了解学员关于本课程的关注点

§ 界定项目课程内容，明确课程目标

7.2 产品研发面临的挑战和问题

« 了解企业研发管理的现状及典型问题，明确改进方向

§ 中国企业在产品研发方面面临的挑战

§ 中国企业研发管理的十大典型问题

§ 研发管理体系的水平等级划分及演进

§ 各级别的特征

§ 学员研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

§ 学员演练——CTO的烦恼

Ÿ 目的：**真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司子产品开发流程上的问题

7.3 结构化的集成产品开发流程

« 了解研发管理业界产品开发流程的**实践

« 掌握产品开发从获取客户需求，建立产品概念，直到产品开发成功上市的整个过程

« 掌握产品开发各阶段的进入和退出准则，及各阶段应具备的关键活动

« 掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法

« 理解产品开发主流程/阶段流程与支撑流程的关系

« 掌握制定关键支撑流程的要点

§ 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

§ IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次

§ IPD结构化流程的层次结构

§ 集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程

§ IPD各阶段流程介绍

§ 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

§ 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

§ 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

§ 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

§ 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

§ 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

§ 阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）

§ IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

§ IPD支撑性流程简介

Ÿ 项目管理流程

Ÿ 技术评审流程

Ÿ 需求管理流程

Ÿ 配置管理流程

Ÿ 文档管理流程

Ÿ 新器件选购流程

Ÿ 质量管理流程

Ÿ 外协管理流程

Ÿ IPD关键支撑性流程之二——项目管理

ú 项目管理与IPD主流程的关系

ú IPD项目管理的特点

ú 如何做好IPD项目管理

Ÿ IPD关键支撑性流程之三——需求管理

ú IPD需求管理的重要作用

ú IPD需求管理方法、流程、示例

ú 如何做好IPD需求管理

§ 产品开发流程结构化的几个常见问题及应对方法

§ 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

§ 产品开发流程梳理方法介绍

Ÿ 识别流程的起点和终点

Ÿ 识别流程参与角色

Ÿ 识别关键活动

Ÿ 流程绘制方法关键技巧

§ 学员演练：以学习小组为单位，梳理自身企业的产品开发流程，讲师点评，形成可操作的产品开发流程初稿，可用于实际工作（绝不同于ISO9000中的产品开发流程）

7.4 业务决策评审及技术评审

« 了解企业高层如何参与产品开发过程，以帮助产品开发团队“做正确的事情”

« 掌握产品开发过程中，如何进行需求评审、技术方案评审、详细设计评审、样机评审、转量产评审等，以确保产品开发团队“正确地做事”

« 掌握技术评审专家团队的构成及其职责

« 掌握每次技术评审的关键评审要素

« 达成一致结论的三原则

§ 业务决策评审

Ÿ 缺乏业务决策评审的危害与后果，示例

Ÿ 集成产品开发流程的核心支撑流程

Ÿ 业务决策评审的组织——高层决策团队

Ÿ 业务决策评审点的设置、各技术评审点的内容

Ÿ 业务决策评审的过程

Ÿ 业务决策评审原则

Ÿ 业务决策评审的工具——评审检查单

Ÿ 如何建立高效的业务决策评审机制

§ 技术评审

Ÿ 缺乏技术评审的危害与后果，示例

Ÿ 技术评审的组织——技术专家团队

Ÿ 技术评审点的设置、各技术评审点的内容

Ÿ 技术评审的过程

Ÿ 技术评审原则

Ÿ 技术评审的工具——评审检查单

Ÿ 如何建立高效的技术评审机制

§ 学员案例分析：某企业技术方案评审操作过程

Ÿ 目的：**分析企业实际的一次技术方案评审过程，发现其中的问题。让学员讨论自身企业面对类似问题时的解决方案，讲师点评。

Ÿ 解决技术专家参与技术评审积极性不高的问题三大手段

Ÿ 解决高层领导或强势领导是否应该参与技术评审的问题，“避免领导一言堂”

Ÿ 解决主观判断得出结论的问题

7.5 支撑流程运作的研发组织模式

« 本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化

§ 产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制

§ 职能制产品开发组织的特点、示例

§ 项目制产品开发组织的特点、示例

§ 矩阵制产品开发组织的特点、示例

§ 产品开发组织常见问题及影响

§ IPD组织结构的特点

§ IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

§ PDT在产品开发组织结构中的位置，示例

§ PDT与职能部门之间的关系

§ PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制

§ IPD对PDT经理的要求

§ 如何培养PDT经理

§ 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

§ 学员演练：K公司矩阵结构运作

§ 学员演练：IBM公司的矩阵结构运作

7.6 裁剪产品开发流程

« 理解产品开发流程不能“一个流程走遍天下”

« 产品开发流程应适当裁剪以便在“规范与效率，质量与风险”之间进行平衡

« 掌握产品开发类型、项目类型划分三原则

« 掌握流程裁剪的方法

§ 针对不同类型的产品开发项目进行裁剪

§ 流程裁剪的其他原因：规范与效率的平衡、质量与成本的平衡

§ 裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整

§ 二次流程裁剪：组织级、项目级

§ 裁剪组织级的产品开发流程

Ÿ 不同的产品开发模式分类

Ÿ 按业务模式分：OBM、ODM、OEM等

Ÿ 按产品形态分：电子产品、软件产品、机械产品等

Ÿ 按产品开发复杂程度分：全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等

§ 流程裁剪的原则和方法

§ 案例分析：针对不同类型产品的流程裁剪方法

§ 研讨：贵公司应如何进行产品开发流程裁剪？

7.7 如何成功实施产品开发流程

« 掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法

« 了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

§ 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

§ 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

§ 实施IPD变革的过程

§ IPD变革的关键成功因素

§ 运用变革管理方法保障实施效果

§ 学员讨论：W公司实施IPD的实践

§ 建立流程的工具——黄纸贴法

§ 学员演练——企业如何建立适合自己的产品开发流程

Ÿ 目的：**实际运用黄纸贴的方法，学员们掌握建立流程的方法