1. 解决实际问题

根据美国权威机构Standish Group统计，超过50%的产品质量问题来源于不完善、不正确、不准确的需求；80%以上的质量修复成本用于更正需求导致的错误。需求的正确与否直接影响产品开发周期、开发成本，甚至直接决定着产品**终的市场成败。

根据讲师25年从事产品开发、研发管理和研发咨询工作的实践，发现国内许多产品型企业在捕捉市场客户需求，准确传递客户需求，有效管理需求变更方面存在如下主要问题：

§ 市场与研发脱节，导致产品开发没有体现市场驱动，只是技术人员的“闭门造车”，产品开发出来后才找市场、找客户、找产品卖点。

§ 缺乏市场意识，导致研发、技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品。

§ 对需求分析工作不重视，认为“不画机械图、不设计电路、不写编码就等于没有干活”，导致需求分析工作“一晃而过”，产品开发的过程却怎么都无法结束。

§ 需求收集整理分析的方法不系统，导致需求分析就是邮件交流、走廊交流、日常交谈、会议笔记“满天飞”。

§ 对市场/客户需求的理解不一致，导致各个专业领域（市场、研发、测试、客服等）对于产品应该做成什么样“吵成一锅粥”。

§ 需求分析不彻底，也没有需求评审，导致产品需求变化频繁，返工成为常态，陷入“没有时间一次把事情做正确，却有时间不断返工”的境地。

§ 需求说明书编写方法不规范，导致需求评审效果不佳，后期才发现该有的需求没有，不该有的倒不少。

§ 需求管理各阶段的职责不清晰，缺乏组织保障，导致了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该由谁负责。

§ 新需求的优先级分析缺乏，导致进入产品规划还是产品开发的方式不规范，100台再改，1000台再改，1万台了还在改，到底改到什么时候才算完。

§ 需求分析与管理的手段和工具缺乏，好像从没有用过什么工具，完全“凭直觉做事”。

§ 需求就是市场和研发的事情，与测试无关，导致导致测试方案和测试用例无法保证产品测试的完备性，影响产品质量……

2. 企业与学员收益

§ 建立企业全员需求管理的意识，让每个员工成为企业产品开发的需求源头，成为需求分析的神经末梢

§ 掌握需求管理与产品规划、产品开发之间的接口关系，让源自一线的客户需求及时准确地反应到公司的现在和未来的产品中去，形成产品路标和开发计划

§ 掌握端到端的需求管理流程**实践，确保市场、研发、客服、生产、测试、品质等有效协同，确保内外部需求的有机融合

Ÿ 从市场角度进行有效的客户需求收集的方法与工具

Ÿ 对客户需求进行解释、整理、分类和排序的方法与工具

Ÿ 外部和内部需求一体化管理的机制，形成完整的产品包需求（用户需求）和产品需求规格（设计需求）

Ÿ 产品需求规格（设计需求）的分解分配，以及架构设计和权衡分析的方法

Ÿ 需求变更控制、需求跟踪与需求验证确认的方法

§ 分享讲师25余年产品开发、产品规划和研发管理实践经验（IBM、华为等），并**现场互动帮助学员从理念、思路、操作方法与实践工具的角度全方位提高。

§ 分享讲师30余家咨询案例、1100余家企业的内训案例，具体涉及产品需求分析和产品管理方面的全方位的案例资料（如流程、模板、查检表等），帮助学员“学以致用”。

3. 课程设计框架及讲师观点

§ 产品需求管理是一个系统化的信息处理过程，是系列需求分析工具的综合运用。而不是自发的、无组织的、随意的过程。不是老板的一句话，也不是技术人员的灵光乍现，更不是走廊交谈、茶点间闲谈。

§ 企业产品需求管理需要全员参与，延伸企业收集需求的触角，及时获取市场/客户**手需求信息。

§ 需求是成功产品开发的源头。优秀的需求分析和需求管理能够有效降低返工频率，提高产品质量、缩短开发周期、降低开发成本。

§ 产品需求变更管理失控的根源在于需求分析失败导致的，而不是变更管理过程的失败。

4. 课程特点

§ 操作性和针对性：

Ÿ 课前，问卷调查、电话沟通、顺道当面拜访以了解企业现状；

Ÿ 课前，讲师提前准备的教学案例；

Ÿ 课中，在讲师指导下整理的自身企业案例应用；

Ÿ 课中，以上述内外部案例为基础，学员讨论，讲师分析点评；

Ÿ 课后，讲师提供模板、表单、样例供企业参考。

§ 系统性：从需求管理的意识、概念、端到端的流程、配套组织、实践方法与工具。

§ 实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的**实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（1100余家）和咨询（30余家）经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。

§ 互动性：启发式教学，讲师**提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。

§ 现身教学：讲师知名企业担任产品经理与大型项目经理的背景，为学员提供了亲身示范。