【课程背景】

管理大师彼得.德鲁克说：企业的一切活动都是为了提升企业的绩效。一套完善的绩效管理模式，能让您的企业轻松地增长数倍绩效，促使您的企业效率从事倍功半变为事半功倍。然而，很多企业在绩效管理的道路上却走的举步维艰。正如世界**CEO杰克.韦尔奇所说：“绩效管理是世界级的难题，真正成功实施绩效管理的企业不到10%”。

在互联网 浪潮的的冲击下，企业进入了一个VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）和新生代员工成为劳动力主体的移动互联时代，那种以指标为导向、控制为主体的传统KPI绩效管理模式已经显得力不从心。此时，国内外众多企业掀起了一场再造绩效管理的变革浪潮，关注点也从传统KPI考核向聚焦主要目标、挑战更高的目标和过程中快速反馈的方向演进。

是不是KPI已经过时？如果不是，那么企业如何改进自己的KPI绩效管理体系？

是不是OKR一定会取代KPI?如果不是，那么各自的应用前提是什么？

是不是OKR是KPI的变种？如果不是，OKR到底在企业内如何运用？

是不是KPI与OKR水火不容？如果不是，如何把KPI与OKR相结合？

本课程将从重新定义绩效管理入手，**KPI绩效目标设定与分解、KPI绩效考核表的设计、KPI绩效过程控制与管理、绩效管理制度的设定、KPI绩效面谈与改进、KPI绩效模式的困境与难点、OKR变革绩效解读、O与KR的设计方法、OKR变革绩效辅导与OKR变革绩效的落地等十个部分，帮助企业进一步优化与梳理自己的KPI绩效管理体系，同时掌握通往“山顶”的另一条路径——OKR变革绩效的方法。

【课程目标】

1、全面认识绩效管理；

2、学会KPI绩效管理成功实施的8个步骤；

3、掌握KPI绩效管理20个实用绩效管理工具；

4、不同职位的KPI绩效考核方式的搭建

5、学会OKR的设定方法与管理步骤；

6、掌握OKR变革绩效管理15个实用的绩效管理工具；

7、学会如何把KPI与OKR进行有效的融合。

【课程特色】

1、实战：全部来自实战经验，现场答疑；

2、实效：案例分享、现场辅导；

3、实用：能够快速转化，现场运用；

4、实惠：超经济的投资，培训的价格，咨询的效果，现场见效。

【课程对象】

总经理、企业高管、部门经理、企业HR主管、HR经理、HR总监、总经理

【课程时间】

   3天2夜

【课程大纲】

**单元：正确定义绩效管理

1.绩效是组织赖以生存的基础

2.杰克.韦尔奇：绩效管理是世界性的难题

3.案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？

4.绩效管理常见错误6大理念

5.绩效考核的三笑（老板、干部、员工）

6.案例：公牛队如何考核罗德曼

7.绩效管理责任划分图

8.直线经理是绩效管理的**责任人

9.绩效管理的“12348”理念

10.绩效矩阵对员工进行分类

11.员工类型的情景管理模式

12.绩效考核工具的演变

a)KPI b)GS  c)KCI  d)KHI  e)BSC  f)KRA  g)OKR

【本单元工具】

1.绩效冰山模型2.绩效矩阵图

第二单元：KPI绩效目标设定与分解

1.目标与目的、标准的区别

2.目标分类：KPI和GS

3.企业三层级KPI指标体系

4.企业级KPI指标构建

a) 彼得•德鲁克战略业务重点法b) BSC（平衡计分卡）法

5.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI

a)直接落实法b)直接分解法c)价值树分解法  

6.演练：分解学员公司的企业级KPI

7．职能岗位KPI分析――职责分析法

8．演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI

9．GS量化指标的设计

a) 如何理解GS b)哪些岗位要实施GS考核   c)GS设计的关键技巧d) GS考核表的设计   e)沙盘演练：设计某岗位的GS考核表

10.考核表的设计

11．沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表

【本单元工具】

1.德鲁克战略业务指标体系 2.BSC平衡积分卡  3.价值树分解模型

4.GS考核表标准模板    5.某集团型企业KPI参考资料    6.七大职能部门KPI参考资料7.KCI指标参考资料

第三单元：KPI绩效考核表的设计

1.如何设计量化绩效考核表

2.考核指标如何定义  

3.考核指标定义应避免的错误

4.如何确定KPI的权重  

5.如何确定KPI的目标值

a)历史趋势法 b)资源变动法c)行业标杆法 d)申报平衡法 e)竞标法

6.如何设计KPI的评分标准

a) 经验增减法b)间歇增减法c)正反比例d)难易折现法e)扣分法

7.数据收集需要明确哪8个方面

8.如何构建公司绩效数据收集统计体系    

9.绩效数据收集的流程与关键点

10.沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确  

【本单元工具】

1. 绩效考核表标准模板2.KPI定义表模板 3.数据8明确模板4、数据统计制度  

第四单元：KPI绩效过程管理与控制

1.KPI转化为GS的三个步骤

2.KPI转化为GS四个工具

a)头脑风暴；b)鱼骨图分析；c)策略矩阵；d)行动计划

3.演练：KPI转化为GS

4.绩效辅导的三种形式

5.绩效辅导GROW模型

6.绩效过程控制的两种

7.“绩效进度看板”的过程管理

8.主管如何**月度绩效检讨会进行过程控制

【本单元工具】

1.头脑风暴 2.鱼骨图分析 3.策略矩阵 4.行动计划表 5.GROW模型

第五单元：绩效考核制度设计

1.为什么说薪酬的公平性比激励性更重要    

2.薪酬结构应如何设计

3.绩效考核如何分级  

4. 个人考核如何与公司、部门挂钩

5.员工考核为什么需要二次校正    

6.员工考核硬性排名的技巧

7.考核结果如何与薪酬挂钩

8.不同职位绩效考核制度设计方法    

a)销售员考核制度如何设计;b)职能人员考核制度如何设计;

c)研发人员考核制度如何设计;d)生产人员考核制度如何设计

【本单元工具】

1.二次校正法模板 2.多家企业绩效管理制度参考资料3.多家企业销售考核制度参考资料

第六单元：绩效面谈与绩效改进

1.绩效面谈的现状  

2.绩效面谈的目的    

3.绩效面谈的基本要求

4.绩效面谈六大步骤

5.正面绩效结果反馈的模式  

6.负面绩效结果反馈的模式：BEST模式

7.绩效诊断的三因素和四因素法

8.如何制定下一步的绩效改善计划

【本单元工具】

1.绩效面谈表模板；2.绩效诊断表；3.绩效改进计划表

第七单元：KPI绩效管理模式困境与难点

1. VUCA新时代对企业要求

2. KPI绩效管理应用前提

3. 新生代员工绩效激励难点：独立、自主、自立

4. 企业转型期的困惑

5. 传统绩效管理的六大困惑

6. KPI面临的时代挑战

7. 案例：德勤重构绩效管理

第八单元：OKR变革绩效解读

1. OKR的前世与今生

2. OKR两大元素：O与KR

3. OKR的本质：目标管理与自我控制

4. OKR的六大优势

5. KPI与OKR七大区别

6. OKR与KPI适用情况

7. OKR与KPI的应用前提区别

8. OKR的八大应用法则

9. OKR两种类型：承诺型与挑战型

10. OKR变革绩效管理的流程

11. OKR变革绩效的过程管理

a)每日站会 b)每周周会 c)每月月会 d)每季复盘会

【本单元工具】

1.OKR的应用模板2.OKR的应用矩阵 3. 每日站会资料

4.每周周报 5.每月月报 6. 个人/团队复盘表模板

第九单元：O与KR的设定方法

1. OKR设定的五大挑战

2. 有效的Objective的五大特征

3. 公司级Objective的设定方法

4. 年度OKR与季度OKR的设定方法

5. 团队/个人Objective的三大来源

6. 上级目标Objective分解方法

a) 上级的OKR直接由下级全部直接负责

b) 上级的OKR的KR为下级的O

c) 下级的O对上级的KR支撑作用

7. 团队/个人Objective协作要求

8. 有效的Objective撰写范式

9. 演练：撰写高质量的Objective

10. KR的四种类型

a) 基线指标 b)度量指标 c)里程碑指标 d)主观指标

11. KR三大制定思路

a) 按照策略制定 b)按照维度制定 c)按照任务制定

12. KR的撰写方式与KR的三大特征

13. KR计分规则

14. OKR的评分方法

【本单元工具】

1. 公司愿景、使命陈述模板 2. 公司目标分类卡 3.公司年度OKR表格

4. OKR协作表 5. KR的SMART检查表 6. OKR检查清单

第十单元：OKRs变革绩效辅导与落地

1. OKR辅导的七大步骤

2. 演练：OKR辅导

3. OKR实施的时间框架

4. 实施OKR的9个关键步骤

5. 在OKR中引入CFR

6. 案例：某公司导入OKR**实践案例

【本单元工具】

1. OKR目标对话表 2.OKR进度更新对话表 3.绩效辅导表 4.目标反思表

5.绩效回顾表 6.职业发展表 7.SAID模型