一、课程背景 世界**CEO杰克韦尔奇曾经说过“绩效管理是世界性的难题”！据调查发现，规模以上的企业几乎是100%实行了绩效管理，但是成功的不到10%，其中一个非常重要的原因就是把绩效管理当成了绩效考核。在众多实施绩效考核的企业当中，由于没有系统的掌握绩效管理的工具和方法，造成了在实施过程中出现了诸多问题，诸如：
1、目标设定不清晰，造成考核没有依据；
2、绩效理念不正确，忽略过程管理；
3、绩效管理挫伤员工积极性，对绩效消极抵触；
4、绩效结果应用不合理，没有把起到激励作用；
5、绩效面谈缺失或者无效，造成改进不足；
......二、课程收益1、了解目标管理与绩效管理体系的基本架构；
2、掌握目标设定和分解的方法；
3、学会目标达成和控制的技能；
4、熟悉绩效管理的理念、流程、工具;
5、掌握BEST绩效反馈法则二、课程安排50%讲述 20%练习 15%讨论 15%游戏三、课时2天，每天6小时四、课程内容序号模块内容课程大纲授课方法时间一引言培训与教育的区别讲述——二全面认识绩效管理
【单元目标：掌握绩效管理的“12348”理念，认识绩效管理的误区，明确绩效管理的方法论和考核内容】1. 案例：这个车队我我该怎么管？
【**该案例学员可以收获：1、正确的绩效管理可以有效的提升员工的工作积极性；2、绩效管理是根指挥棒，可以指引员工的行为；3、绩效管理可以充分的释放管理者，提升部门的管理效能。】
2. 绩效管理的真实含义
3. 案例：芝加哥公牛队如何考核罗德曼
4. 错误的绩效管理观念
5. 案例：真的是绩效主义毁掉了索尼吗？
6. 绩效管理与传统的人事考核的区别
7. 绩效管理的方法论
8. 目标体系与绩效体系的关系
9. 成功企业的卓越绩效管理模式
10. 绩效管理案例分析
11. PDCA管理循环与绩效管理
12. 演练：“四才管理法”
13. 案例讨论：谁的错
【**该案例，学员可以收获：1、绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是基于过程的管理；2、直线经理是绩效是否成功的关键；3、直线经理应**绩效管理帮助员工达成目标。】
14. 绩效考核的内容
Ø KPI指标是什么
Ø GS指标是什么
Ø KPI指标与GS指标的异同
Ø KCI指标是什么
n 工具：《员工情景绩效管理表》讲述
案例研讨
测试
演练
2小时三
目标提炼与分解
【单元目标：目标明确了，考核就成功一半了。本单元让学员学会制定明确清晰的考核目标，掌握两种形式的目标制定方法，学会使用KPI和GS指标进行量化考核】
1. 目标与指标是否是一回事
2. 目标、任务和职责三者区别
3. 目标的两种表现形式
4. KPI目标的来源
5. GS目标的设定
6. 演练：KPI指标和GS目标设定
7. 企业级KPI提炼的二种方法
8. 德鲁克七大业务重点领域
9. 演练：提取公司级得KPI指标
【演练收获：学员根据老师提供的范例，**讨论，按照德鲁克的七大领域拟定本单位的公司级考核指标，用该指标作为公司经营管理的重心，所有的工作要围绕着公司级的目标开展。】
10. KPI指标的分解
11. 目标——指标如何分解
12. 职能岗位KPI指标提炼
13. 职责分析法提炼KPI三步曲
14. 演练：从职责提取KPI指标
【演练收获：有些岗位，特别是后勤职能岗位的考核指标很难从公司级KPI指标分解到位，需要从岗位职责提取进行补充，按照干什么考核什么的原则进行提取，突出核心价值贡献。】
n 工具：《目标管理卡》
n 工具：《职责提取KPI指标表》
讲述
互动游戏
案例研讨
练习
2小时
四绩效考核表的设计
【单元目标：掌握绩效考核表中的指标定义、权重、评分标准和数据来源的确定方法，教给学员设计一套科学、合理、有效的绩效考核表】1. 定义考核指标
2. 权重（分值）怎么设计
3. 目标——指标目标值分解/确定
4. 解决目标值沟通中的博弈问题
5. 制定KPI目标值的基本思路建议
6. KPI评分办法及标准思路建议
7. 明确数据收集要求——8明确
8. 互动游戏：统一标准
9. GS考核的设计
10. KPI指标与GS指标的异同
11. KCI指标的设计
12. 研讨：KCI绩效考核案例练习
13. 360度素质评价的具体流程
14. 绩效考核表的“1、2、3、4、5、6”法则
15. 演练：绩效考核表设计
【演练收获：按照指标定义、权重、评分标准按照岗位进行考核指标的设计，使考核表达到量化、明确和突出重点的要求】
n 工具：《绩效考核表》讲述
互动游戏
讨论
练习
2小时五计划管理与控制
【单元目标：让学员掌握绩效管理的过程控制的路径，学会如何进行策略分析、计划拟定、绩效辅导和过程控制】1. 目标达成的八步骤
2. 绩效计划制定
3. 制定实现目标的策略/计划分析思路
4. 目标转为计划四个工具
n 头脑风暴
n 鱼骨图分析
n 策略矩阵
n 行动计划表
5. 绩效辅导的内涵
6. 视频案例：《永不放弃》
【案例收获：1、直线经理人是员工绩效的伙伴；2、员工绩效辅导**的方式是OJT在职辅导；3、直线经理要成为员工的绩效教练，采取有效的教练行为。】
7. 绩效辅导的口诀与步骤
8. 绩效管理过程节点控制
9. 绩效过程控制的9个方法
10. 月度烧烤会如何召开
11. 季度经营分析会如何召开
n 工具：《策略行动计划看板》
n 工具：《绩效辅导盘点表》
n 工具《绩效目标计划进度报告》讲述
视频案例
演练
2.5小时六绩效结果应用
【单元目标：学会如何把绩效结果与绩效奖金、员工晋升有效的结合；学会如何实现个人绩效与单位绩效的三级联动；学会对绩效考核结果的二次平衡法。】1. 绩效结果应用“九宫图”
2. 激励与绩效结果应用
3. 绩效等级与激励方案
4. 单位和个人绩效双挂钩
5. 绩效系数的确定
6. 为什么部门员工的绩效分数需要进行二次平衡
7. 演练：绩效考核结果二次平衡
【演练收获：有些部门如果刻意给员工打高分，**二次平衡进行科学调整，体现多劳多得的分配规律，消除由于部门领导由于管理风格不同对员工绩效分数的影响。】
8. 案例：某公司绩效结果应用讲述
案例
1.5小时七绩效面谈
【单元目标:1、掌握绩效面谈的六大步骤；2、掌握绩效面谈的注意事项；3、掌握绩效面谈的反馈技巧】1. 案例：一次失败的绩效面谈
【案例收获：1、错误的绩效面谈反而会挫伤员工的积极性；2、没有准备就不要面谈；3、绩效面谈要明确员工的问题点，并帮助员工拟定改进点；4、面试要掌握一定的面谈技巧。】
2. 绩效面谈的方式
3. 绩效面谈的目的
4. 绩效面谈案例分析
5. 绩效面谈流程
6. 如何做好面谈准备
7. 如何理解BEST反馈
8. 演练：BEST反馈
【演练收获：**演练提升学员对BEST反馈工具掌握熟练程度，学会用BEST进行建设性的绩效面谈】
9. 绩效反馈面谈的障碍及原因分析
n 工具《绩效面谈表》讲述
案例研讨
演练
2小时
