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王长震

军令如山铁血执行力打造系统沙盘模拟

王长震 / 沙盘培训讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

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课程大纲

课程背景:

企业中很多纷繁复杂的问题,其实都来源于团队执行出现问题。

一个常规的计划**后结果却不尽如人意,往往是团队执行力不足造成的。一个好的决策一而再再而三地付之东流,往往是因为团队执行不强造成的。企业刚刚走上一个台阶,贯彻却出现了问题,往往意味着团队执行开始流失。高层抱怨中层,中层怪员工,员工抱怨高层?往往意味着团队执行出现危机。团队执行力提升的核心是提升中层的执行力,打造钢铁中层,是这个课程的意义所在。

课程收益:

● 培养系统思考习惯,学会主动担责,掌握解决执行问题的系统方法。

● 准确定义目标与关键结果,确保执行不偏差。

● 学会如何区分与锁定责任,确保责任落实到位。

● 学会跟踪和检查,确**程落地,结果有利。

● 学会如何做好即时激励,确保每个系统循环都有所进步。

● 掌握管理工具,并能落地运用,有思路,有方法,有工具。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中高层管理层

课程方式:启发式互动教学;**演讲、视频,案例分析,现场演练,实践讨论角色扮演等

课程大纲


**讲:结果(我们究竟要什么)

1. 商业的本质是等价交换,也就是用结果证明价值

2. 因为有目标,所以谈结果(成王败寇,只以结果论英雄)

3. 不讲结果的常用语:我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了

4. 结果要“有时间”(没有时间感的人,就是混日子的人)

5. 结果要“有价值”(鸡能生蛋也能拉屎,考核蛋还是屎?)

6. 结果要“可考核”(具体的是指有标准,可衡量是指有数字对照)

7. 结果要“相关联”(完成任务不等于实现团队的战略目标)

8. 结果要“可复制”(不可复制的结果等于在赌人品和运气)

9. 严谨的流程是为了确保好的结果(关注细节,环环相扣,才能成功)

10. 养成系统思考的习惯(小目标是大目标的条件,大目标是小目标的结果)

管理工具:计划多杈树

计划多杈树训练(说出下阶段一件**重要的工作,用多杈树画出来)

第二讲:责任(谁来对事情负责)

1. 目标的分解,就是责任的分解(用脑子打仗,而不是凭力气打仗)

管理工具:部门绩效如何设定?(部门绩效,视同部门长的绩效)

管理工具:个人绩效如何设定?(KPI是方向标,是驱动器)

2. 责任明确落实到具体人头(大家负责,就是谁也不负责)

3. 目标与责任人一一对应(不讨论目标本身,只讨论如何实现目标)

4. 对上级应该承担什么责任?(汇报工作谈结果,请示工作谈方案)

5. 对平级应该承担什么责任?(上游给下游供“产品”,下游给上游打分)

6.对下属应该承担什么责任?(杜绝官僚主义,不做甩手掌柜)

7. 管理者的定位:做教练而不做警察(没有教不会的徒弟,只有不会教的师傅)

管理工具:《承诺书》(明确所要的结果,明确接受的奖惩)

8. 管理者的代价:为下属的错误买单(连坐)

第三讲:检查(怎么确保不偏差)

1. 检查到位,结果都对

2. 两讲三做(讲结果,讲后果,做标准,做检查,做奖惩)

管理工具:《周计划》《周报》(多不多,少不少,对不对,快了还是慢了?)

3. 周计划/周报中的常见问题(不可考核,没承诺,没重点,没分解)

管理工具:《行为嘉许通知书》(即时,书面倡导某个行为,公开化)

管理工具:《行为改善通知书》(即时,书面警告某个行为,公开化)

管理工具:YCYA承诺管理(一个都不能少)

Y: Yes,执行人(员工)——一个对结果负责、信守承诺的人

接到任务指令后,明确做出承诺

C:Check,第三方(检查人)——一个“我不相信、关注节点”的人

随时沟通,实时监督,过程监督

Y:Yes,执行人(员工)——一个“使命必达、永不放弃”的人

任务完成后,要明确向指令发出人汇报结果完成情况

A:Award,主管(管理者)——一个“富有情商、助人成功”的人

奖惩,根据检查结果,即时奖惩,“奖惩不过夜”

YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用

第四讲:激励(如何让人愿意干)

一、是什么在影响人们的意愿(激励的条件和有效性)

1. 态度决定一切,有效激励的前提是知道员工要什么

2. 价值观的包容性是激励的前提条件

3. 回报和成长是员工需求的两个重要支柱

4. 用钱解决不了的问题才是真正的问题

二、激励的艺术(带队伍就是带人心)

三、如何做即时激励

1. 激励的要素。安全感、归属感与成就感

2. 激励的基本原则一:黑白分明

3. 激励的基本原则二:奖惩及时

4. 激励的基本原则三:正反合理

5. 激励与团队文化建设的关系

6. 团队文化建设的原因与方法

管理工具:激励的方法

管理工具:激励手册的制作

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