【学习背景】

对于经验不丰富的管理人员我们经常会发现：

² 角色思维定义不清晰，仍以员工的角度考虑问题而没有站在领导者角度

² 他们自己做事很容易，但是与人打交道、带领团队却比较困难

² 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额

² 不知道如何判断和分析下属，导致管理没有针对性，下属也一片埋怨

² 部门下的员工工作能力低下、干工作没有动力像是混日子，又该如何？

² 疲惫不堪却还不能有效达到整体目标

² 命令下达了，但是执行力不高，员工阳奉阴违

² 个人影响力不足，员工对领导者不是仰慕而是内心排斥

【课程收益】本课程可以帮助学员——

u 清晰自身角色定位，掌握员工的选拔与聘用，为搭建及优化团队奠定坚实的人才基础

u 掌握不同阶段的员工特点和准备度水平并依此采取相对应的领导模式和领导策略，有效提升领导力

u 掌握工作任务达成的有效计划与控制，提升执行力，保证工作有效达成

——**提高管理者的人员管理和工作任务管理能力，进而提升整个组织的领导管理水平和组织绩效！

【授课方式】  理论讲解 情景呈现 案例分析 视频点评

【课程时长】2-3天，6小时/天

【课程大纲】

技能一：职业经理人的角色定位

★案例讨论：我是谁？

一、作为下属的管理者的角色与认知

l 作为下属的角色定位与认知

l 常见的角色错位

ü 座山雕

ü 人大代表

ü 向上错位

l 与上司相处的原则

ü 上司永远是对的

ü 多方面理解上司的立场

ü 成就归功于上司的支持

ü 要摆正自己下属的位置

ü 留在领导的视线之内，私人空间之外

ü ……

★案例讨论：假如我认为我的上级下达了一个错误的决定，我该执行还是不执行？

二、作为同事的管理者的角色定位与认知

l 作为同事的职业人的角色

l 内部客户原则的要点

l 平级之间的相处原则和方法

三、作为下属的直接领导者的基本角色定位认知与匹配

l 领导者的七个转变

l 作为下属的领导者的角色定位与认知

l 常见的角色错位

技能二：组织不同阶段的用人韬略

一、不同阶段的用人原则

1、米格25效应

2、任人唯贤与任人唯亲

3、晋升唯功

4、用人所长与求全责备

二、人员选拔的方法

1、常用的人员甄选方法介绍

2、结构化面试与非结构化面试

3、面试技巧之“望、闻、问、切”

4、面试官应当避免的心理误区

技能三：情境领导——权变的领导艺术

一、团队成员的成熟度分析

１、员工能否高效达成目标的两大因素解析

２、团队中的四种员工类型

３、弹性的看待员工的发展阶段

★案例分享：一次重要的用人失误，原因为何?

二、领导风格的诊断与情境领导

1、两种基本的领导行为

2、四种不同的领导风格

3、领导风格的弹性运用

4、不同发展阶段的领导风格

★案例分享：某外企的“白骨精”她的领导都是什么风格？

技能四：部署的培育和指导技巧

１、领导者为何不愿意进行员工培养？

２、团队成员成长的三大途径

3、员工培育的信号灯

4、探寻员工培训的需求

5、在工作中成长——团队成员OJT培育的七种武器

★案例分享：著名企业的员工培养实操案例

技能五：有效授权技巧

1、茶禅悟道——解析授权的奥秘

2、授权的类型及授权工作四象限分析——那些可以授权，那些坚决不能

3、授权的人员分析

4、授权的事物分析

5、授权的原则

6、授权后的追踪

7、小心员工逆向授权成功——领导者反而成为下属支配的对象

★案例分享：本山大叔为何突然授权？

技能六： 工作计划与执行

一、计划的重要性

1、 计划的重要性

2、 为什么不做计划？

二、拟定计划的思维和原则

1、目标管理概要

2、计划制定的五步法

l  陈述使命（目标设定）

   明确成果和责任

   拟定工作策略

   寻找必要资源

沟通并颁布

3、计划的执行

准备

动员

布置

技能七 :工作控制与问题发现

一、控制的涵义本质

1、 为什么要控制？

2、 控制的含义

3、 管理控制的作用

二、问题的掌握

1、什么是问题？

2、 问题的两个层面

3、 点出问题的三句话

三、控制的型态和问题的种类

1、控制的型态及其关系

2、 问题的三大种类

3、 控制型态与问题种类之间的关系

四、追踪控制的常见错误

1、 正确的检查控制的方法

2、控制型态与问题种类之间的关系

五、如何发现问题

技能八：激励技术—让员工自动自发的工作

1、何为激励？激励是什么，激励又不是什么？

2、激励的两大核动力

3、激励的核心原理

4、组织中有效激励的三大类型

5、五大需求理论在当下的解读

6、组织中常用的激励方法解读

★案例分享：激励的梦想剧场实战案例分享