【受众人群】组织中的新任管理者

【授课方式】理论讲解 情景呈现 案例分析 测评解读 实战分享

【课程时长】2天，6小时/天

【课程大纲】见下

单元一  自我管理—角色的认知

一、角色的认知与转变

 1、我是谁？

2、我从哪里来？——过去的我是谁——管理自己的素描画像

3、我要到哪里去？——今天的我是谁——管理人员的素描画像

二、作为管理者的三级角色定位与关系处理（上级、下级、同事）

1、作为下属的管理者的角色与认知

l 作为下属的角色定位与认知

l 常见的角色错位

l 与上司相处的原则

ü 上司永远是对的

ü 多方面理解上司的立场

ü 成就归功于上司的支持

ü 要摆正自己下属的位置

ü 独立承担责任

ü 留在领导的视线之内，私人空间之外……

★案例讨论：假如我认为我的上级下达了一个错误的决定，我该执行还是不执行？

2、作为同事的管理者的角色定位与认知

l 作为同事的职业人的角色

l 内部客户原则的要点

l 平级之间的相处原则和方法

3、作为下属的直接领导者的基本角色定位认知与匹配

l 作为下属的领导者的角色定位与认知

l 领导风格的转变

l 常见的角色错位

l 管理模式的转变

三、影响转变

1、五级影响力

2、如何有效提升影响力

单元二  人员管理-权变的领导技术

一、下属员工诊断的工具与解析——有效定位员工的发展阶段

1、 衡量员工发展阶段的两把尺子

2、 员工工作的四种成熟度水平

3、 四种成熟度不同员工的详细解析

4、 针对不同人员的管理原则与方法

5、 员工的发展阶段转换

★案例分享：一次重要的用人失误，原因为何?

二、作为领导者，风格大不同，你了解自己的风格吗？

1、 两种不同的领导行为

2、 工作行为与关系行为

3、 四种不同的领导风格

4、 领导模型展示

5、 四种领导方式的共同特点与运用

★现场测试：领导风格诊断：你是什么样的领导风格？

三、没有哪一种领导风格是**的，不要坚持你的，而要根据员工状况来领导

1、 上善若水——水性领导力之情境领导模式

2、 不同阶段的领导风格匹配

3、 不同的领导风格应当管理不同的员工阶段的匹配

4、 不同的团队发展阶段的领导管理风格的匹配

5、 情景领导风格导图

★案例研讨：她的领导都是什么风格？

四、员工管理之学习培养系统，成功复制所需人才

1、SD/OJT/OFFJT三大学习途径

2、组织学习系统的三级体系建设重点

3、发现下属学习的信号灯

4、教导既要遵从组织意愿也要考虑成员想学什么—探索成员组织学习需求方法

5、如何与团队成员进行思想态度的辅导

6、提升团队成员技能常用的七种方法

S1:无处不在的言传身教法：随机身教 创机身教

S2:OJT的日常接触提升：你的教导机会存在于每一次的接触机会

S3：打破成员不愿显露自身不足顾虑的团队碰撞学习法

S4:提炼优秀人才的工作技巧，形成《标准化操作手册》，人人通关

S5:建立联动体系，打造一对一、多对一的师徒制关系

S6：推动学习化团队氛围，人人做讲师

S7：团队日常学习的**方式，案例化学习，形成《工作案例集》

五、有效授权——比命令更有效的技术

1、茶禅悟道——解析授权的奥秘

2、授权的类型及授权工作四象限分析——那些可以授权，那些坚决不能

3、授权的实施方法

4、小心员工逆向授权成功——领导者反而成为下属支配的对象

★案例分享：本山大叔为何突然授权？

单元三  团队管理——关注整体绩效

一、GPS定位导航系统，锁定目标，看板呈现

1、 目标管理的四大作用

2、 SMART目标设定原则的解读

3、 QQTC工具将目标具体化

4、 工作计划的制定

5、 视觉化管理，让目标天天见，而不是做总结报告时才想起来

6、 五大板管理：团队梦想板、目标承诺板、个人梦想板、业绩进度板、成员PK板

二、提升团队绩效和员工能力的不是绩效考核而是绩效管理系统

1、绩效考核与绩效管理大不同，你正确理解团队中的考核么？

2、绩效管理循环圈解读，告诉你一个真正的绩效管理

3、绩效评价当中易犯的错误

4、绩效面谈的开展

三、动力激励系统—让员工自动自发保持持续热情工作状态的核心

1、员工行动的两种驱动力-痛苦与快乐

2、员工热情工作的两大核动力解析

3、激励究其本源是组织与员工间的催化剂、承诺与双赢

4、五大动力机制的解读

案例分享：激励梦想剧场-15种**有效的团队激励方案案例现场展示