课程规划的说明

据调查，在当今全球竞争加剧的时代里，组织领导者的领导力缺乏是一个全球性问题，其中中国是缺乏领导力人才比例**高的国家。有47%的被调查公司认为他们缺乏领导力人才，并且中国有61%的公司认为，之所以没有办法去推行储备、培养领导人的计划，是因为他们没有人培养。而有60%的被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养。

　　那么，中国组织的领导者有哪些特点？如何提高中国组织的领导者的领导力？为了帮助企业、个人澄清领导力方面的误解，寻找到有效培养领导力的途径。

领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。

企业的执行力整体上是体现企业执行并实现企业既定策略目标的能力，企业行为是组织行为，组织的每个成员具备很强的执行力并不意味着整个组织就具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以远远的小于或大于个人执行力的累加，其差别即在于究竟是产生内耗或是形成团队，之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业的执行力必须从组织的观点探讨，才足以窥其全豹，执行力的概念如果广泛延伸，其范围足以涵盖管理学的大部分范畴，限于时间，仅就个人数十年企业经营的经验，针对打造企业执行力的几个关键要点，形成本课程的内容结构。学员对象：

à 中高层管理人员研修班人员授课时数：

2天12小时（AM9：00-12：00，PM13：30-16：30）授课方式：

Ì 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

Ì 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

Ì 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

Ì 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合课程大纲项次内容训练内容细则授课手法一管理与领导一. 领导与管理的不同？

二. 领导力的内涵

三. 领导力内涵的演绎

四. 领导管理的基本原则

五. 领导工作过程

n 领导要让员工满意

n 优秀领导者的综合素质

n 领导方法和领导艺术体现领导力

六. 领导者的魅力来源及特质

n 自信              

n 坚定的愿景

n 叙述愿景的能力    

n 追求愿景的强烈决心

n 彻底了解自己的天赋专长且善用

n 领导远见(Purpose)  

n 领导热情(Passion)

n 自我定位(Place)    

n 优先顺序(Priority)

n 人才经营(People)  

n 领导权力(Power)&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表二领导者的定位与认知一. 领导的基本功夫（向下扎根）

n 领导的基本原则与应用练习

n 领导的互动要领与应用练习

n 领导的成长秘诀与应用练习

n 领导的心态调整与交流分享

二. 领导的未来共识（向上开花）

三. 领导者的角色认知

n 运营负责都的角色认知

n 策略规划者的角色认知

n 团队带动者的角色认知

n 目标管理者的角色认知

n 人才培育者的角色认知

n 问题解决者的角色认知

n 绩效提升者的角色认知

n 创新变革者的角色认知

n 预应布局者的角色认知

n 学习成长者的角色认知&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表三领导力的实务应用-情境领导

一. 情境之评估

n 领导者效能因素

n 跟随者的准备度

二. 跟随者状态评

n 定义跟随者准备度

n 定义跟随者分类

n 跟随者准备度变量分析

n 跟随者准备度周期分析

n 领导者的效能因素

n 跟随者状态之动态关系

n 跟随者状态的评估方法及工具

n 案例分析

   三. 领导者的领导风格

n 动态领导模式理论——情境理论

n 工作行为与关系行为的分析

n 领导风格的分析

n 权力基础与相对应的领导风格分析

n 实施情景领导的3个步骤

n 情境问题综合研讨

四. 情境领导法

n 情境领导模式

n 情境领导模式之运用

n 作风与准备度之配合

五. 情境领导应培养人才

n 如何做？

n 奖赏与惩罚&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表五运用领导力提升员工绩效一. 绩效问题

n 为何产生负面绩效

n 如何解决负面绩效问题

二. 与跟随者建立伙伴关系

n 建立伙伴关系的步骤

n 建立伙伴关系的关键

n 如何有效解决分歧

三. 情景领导与员工绩效

n 员工状态发展循环模式

n 员工状态退化循环模式

n 分析两种循环模式，有效提升员工绩效

n 实战模拟训练

案例模拟演练&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表六建构执行力的重要行为一. 企業的存在目的——绩效

二. 主管為何需要執行力

三. 部门欠缺执行力衍生的弊端

四. 主管執行力的四個構面

五. 建构组织信任的基础

六. 了解你的企业与员工

七. 实是求是与论功行赏

八. 传授经验与培育部属

九. 知人善任并适才适所

十. 构建执行力体系的行为准则&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表七高效执行的人员流程

一. 先找对的人上车

二. 人员流程的目标与关键作法

三. 如何让忠诚, 团结, 激励和改变的问题都不再是问题

四. 强力领导与有效授权

五. 奖罚机制：准确激励与适当激励

六. 严格人事政策的三种实际的做法

七. 适合的人，才是**重要的资产

八. 如何具备挑选人才的能力

九. 建立对人才的信任

十. 注重并开发员工的价值

十一. 与策略、运作流程的连结

十二. 管理资源评估与运作机制&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表八高效执行的策略流程

一. 策略流程策略与绩效管理鸟瞰

二. 与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标

三. 策略性经营制度—企业远景、目标及策略—高阶主管的策略(方针)目标—中阶主管的具体行动计划—基层的日常工作计划

四. 分析达成绩效的正面因素及负面因素

五. 分析加速因子及摧毁因子

六. 从组织绩效落实至个人绩效

七. 获得团队的共识与支持 九高效执行的运作流程

一. 工作计划

n 计划的前瞻性，决策性与目标导向性

n 计划要实现自己部门的任务

n 计划要成为部属行动的依据

n 计划要能评价部属工作成果的基准

n 明确任务职掌分配

n 掌握成功关键要素，作成推动方案

n 明订时程表与管制计划

二. 合理的分权与有效的授权

三. 有效控制

n 检视计划和其实行的过程之偏差。

n 控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。

n 资源分配与有效协调&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表十发展团队塑造文化

一. 团队共识的凝聚与整合

n 塑造共同的愿景

n 强化团队成员价值观的认同

n 强化组织成员共识

n 提升团队运作共识、默契与习惯

n 提高个人及组织团队的行动力

n 消除团队的杀手.

二. 团队的延展与扩张——文化的力量

三. 强调有纪律的文化& 讲授法

& 案例研讨

& 小组讨论

& 小组发表