培训目标和收益

由中国项目管理先锋和业界权威、世界顶尖跨国公司经理人、中国培训华誉奖获得者张佩星先生主讲“PPP项目管理实战”，长度10天，帮助PPP项目或其他工程建设项目的人员全面了解国际通行的PPP项目的运作模式和实施方式，切实掌握和灵活运用管理PPP项目所必不可少的基本方式、关键工具、核心过程和实战手段。10天内容包括：

PPP的项目模式、运作方式和发展瓶颈

PPP项目的立项、计划、实施、控制和收结——整合管理流程和**实践案例

PPP政府关系处理和项目任务管理：需求诊断、范围界定、任务分解、政府及各方干系人斡旋

PPP项目投融资管理：项目概算、经济评价与投资效益分析、融资渠道与方式

PPP项目风险管理：可行性决策、风险评估、防范措施和风险控制

PPP项目施工组织和进度控制：工期和资源计划、关键路径、节点掌控、进程统筹与变更控制

PPP工程造价与成本控制：项目预算、工程造价、成本控制、工程计量和支付

PPP项目人力资源管理：团队组建、人员管理、绩效考核和组织级项目管理

PPP建设项目的质量控制：质量标准、质量保证机制、改进措施、过程控制、验收管理

PPP项目沟通管理：利益干系人管理、项目进展审查、跨部门工作协调、人际沟通技巧

PPP项目承发包与合同管理：招投标、项目谈判、合同管理、承包商管控技巧

**案例贯穿、实战模拟、情景互动式的沙盘集训，提高组织及其个人的PPP项目投资与PPP项目管理的技能和运作水平，推进企业或组织在PPP项目及其工程建设方面的项目选择、投资决策、规划运筹、市场应变、项目实施、资源配置、用户管理等多方面的能力强化和效率提升，帮助企业、组织或相关部门从PPP项目中获得成功和收益。

课程长度、人数限定及反馈评分：

10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，一般限人数不超过40人。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训单位做好预算(580元)。同时，讲台必须是1.3米高的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

参考书目：

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。

《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

全球版《商战名家张佩星管理丛书》，香港联合电子出版公司。

课程大纲详细内容：

PPP的项目模式、运作方式和发展瓶颈

PPP的本质什么？

欧美PPP项目的始作俑者及其经典案例

厘清对于PPP工程建设项目的含糊认识

PPP项目面临的4个挑战

建设项目与生产运营的不同

国际通行的工程承包模式及其与PPP的互补关系

DBB：设计-招标-建造模式

设计、施工总承包

EPC总承包交钥匙工程

BOT及其变种

PPP模式及其相互关系

国内PPP市场趋势

工程规模

行业价值

战略效益

一带一路上的PPP项目机会及项目特点

行业

国家与地区

PPP项目的融资、运作方式和盈利模式

外包类

特许经营类

私有化类

PPP项目的瓶颈在哪里

来自市场、政府、环境的三重压力

项目业主或社会用户日益增长的定制需求

跨专业、跨行业、跨国界带来的难题

复杂PPP项目：项目集管理思路

PPP多项目取舍：项目组合管理思路

案例研讨

不要政府一分钱的PPP项目

业主同建设承包商的微妙矛盾

老美搁浅，中国出手

互动实践

从三个方向找项目

不给钱，你做不做这个项目？

PPP项目的立项、计划、实施、控制和收结——整合管理工具、**实践案例

PPP项目管理管什么、不管什么？

国际领先的项目管理标杆流程

PMI五大过程组和九大技能领域

专项工作：范围、进度、成本、质量

专项工作：风险、人员、沟通、采购

整体管理与各专项工作的交叉

做项目不能头痛医头脚痛医脚

启动PPP项目：良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

如何制定PPP项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

PPP项目实施的关键——执行力

项目实施的工作重点

执行到位：既要硬技能又要软技能

个人靠工具，团队靠流程

不能令行禁止，再好的流程也没用

强有力的PPP项目控制和变更管理

项目控制的关键任务

项目平衡三角形

变更是控制的**大难题

四种变更情景

两步控制技巧

成功的PPP项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾，知识传承

在项目的不同生命周期从容周旋

案例研讨

PPP项目立项，从犹豫到重视

迷宫般的巴黎地铁

中国人骨子里重视计划吗?

竞争对手居然比我们快了两个月

方案我有三个，出牌不按常理

德国人在一线现场和二线办公室的时间

互动实践

确定PPP项目目标

制定建设项目的整体计划书

临近竣工，客户却提出重大变更

PPP项目的政府关系处理和项目任务管理：业主需求诊断、PPP范围界定、项目任务分解、政府及各方干系人斡旋

**令PPP项目经理头疼的问题是什么？

政府的诉求什么？

承包商的诉求什么？

世界级难题：上面为什么老是在变？

PPP项目的政府关系及各方干系人管理

公私合伙，谁是主体？

项目各方干系人识别

工具：利益和关系矩阵

与干系人共同商讨与解决问题

干系人谈判

市场信息或业主需求的收集分析方法与工具

问卷与访谈

闭门造车与群策群力

引导式需求研讨会

Delphi技术

PPP项目工作范围的界定

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

不懂WBS = 不懂项目管理

让所有工作没有漏项

让项目各方无法扯皮

用WBS工具对项目任务进行精准分解

从第二层划分模块

底层工作包的设计：5个要素

任务可控性：7层次 80小时原则

验收标准：放在哪里**有效

PPP项目任务变更与冲突控制技巧

懂得什么该做，更懂得什么不该做

看清范围蔓延的危害在哪里

如何使用户心甘情愿为你签字

让业主、承包商、监理相互默契的秘诀

案例研讨

谁敢承接鸟巢工程？

高手设计的不是业主想要的

你什么时候把WBS交给我？

工程专家用工作分解结构破解PPP项目故障难题

用WBS让下包服你

互动实践

为自己的项目开发一个实用的WBS

从第二层为项目任务分类

PPP项目投融资管理：项目概算、经济评价与投资效益分析、融资渠道与方式

PPP项目投资决策的技术经济判据

机会成本

沉没成本

边际效益递减规律

PPP项目投资概算内容及估算步骤

设备、材料、工具相关费用

劳动力相关费用

财务费用

不可预见性费用

技术经济评价的方法工具

类推法

比例法

加权评分和专家判断

Delphi技术

静态投资收益的经济评价方法工具

直接成本和间接成本

投资收益率和投资回收期测算

借款或融资偿还期的计算

投资、成本、利税评估

盈亏平衡分析

动态投资收益的经济评价方法工具

净现值法(NPV)

内部收益率法(IRR)

资产、负债、损益审视

多项目和项目组合的财务比较方法

成本现值比较法

**低价格法

IRR比较法

项目融资的基本特征

融资适用项目类型

资源和能源开发项目

基础设施与房地产项目

产品开发与制造

互联网与服务项目

融资方式

贷款与发债

产品支付和远期购买

融资租赁

BOT和PPP的不同融资方式

贷款结构、融资渠道和资金来源

如何与政府投资人或金融机构打交道

投资人对项目的考量

项目的市场效应与社会效应

天使投资人在想什么

案例研讨

同样的海外项目，为什么有人赚钱、有人赔本

英国工程造价管理

政策影响：专款不专用

三峡工程的财务状况

从NPV到IRR

你预留多少不可预见费？

世界银行贷款项目研讨

苏门达腊BOOT电站项目

天使投资人与创业者的互动

PPP融资项目的EPC总承包风险

互动实践

估算项目的概算和预算

多项目的IRR测算和方案择优

融资和还款利息计算

PPP项目的风险管理：可行性决策、风险评估、防范措施、风险控制

PPP项目风险：是威胁，也是机会

风险三要素

可行性研究和PPP项目决策

项目组合选择和优先级

机会发掘和威胁规避

多标准评分矩阵

**敏感的问题在哪里：龙卷风工具

决策树和决策心理

从初步可研到详细可研

人的风险态度对项目效用的影响

PPP建设项目风险触发器

如何识别PPP工程项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

技术风险因子和管理风险因素

投机风险与纯粹风险

二次风险和驻留风险

PPP项目风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术和Pareto排序

风险等级的划分技巧

五大风险应对和防范策略

规避

容忍

解缓

转移

意外储备

PPP项目风险的连续监控

内部风险控制：SCQHT

外部风险防范：SPMP

三大主风险的防控：时间、成本、人员

安全风险防范

风险日志：动态风险控制

用风险管理告别危机管理

案例研讨

DCS：风险等级为9的知名重点项目

墨菲在产品测试中发现的潜在风险

豆腐渣工程的风险心理

看上去很美

项目管理业界老大的风险管控体系

互动实践

决策树助你准确选择建设项目

赌一把

为自己的项目识别风险、开发防范措施

PPP项目施工组织和进度控制：工期和资源计划、关键路径、节点掌控、进程统筹与变更控制

世界上能按时完成的项目百分比是多少

确定PPP项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

用网络图技术开发项目进度

前导图

箭线图

条件图

开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

在关键路径上如何重点安排资源

如何减少非关键路径松动时间

PPP项目施工组织和现场管理

施工方法和技术措施的贯彻

人员、成本、质量、风险的均衡考虑

用MS Project形成报表、沟通进展

现场管理的要点问题

PPP项目节点控制技巧

关键节点的设置

关键节点的把控

PPP项目进程跟踪和变更控制

并发工程、快速跟踪与赶工

如何应对来自市场或管理层的压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

要不要提前

难点攻克秘诀：当计划不如变化……

案例研讨

当领导提出不可能的竣工日期

MS-Project能起多大作用？

韦尔奇在费城召集GE项目大会

开工很久了，项目经理居然没到场

意大利供货商说可以提前

就是不开通

南北高架快速道路的进度悖论

互动实践

编制工程项目进度计划

开发前导图，抓住关键路径

PPP工程造价与成本控制：项目预算、工程造价、成本控制、工程计量和支付

PPP项目投资：从概算到预算

PPP建设项目不同阶段的估算精度

设计阶段：粗量级

采购阶段：预算级

实施阶段：精确级

PPP项目预算的方法和工具

定额法

供应商投标法

WBS分解法

工程量清单法

不同项目、不同阶段的造价精度

不实估算防范技巧

工程造价的内容和步骤

建设工程费

安装工程费

设备及工器具购置费

与土地、建设、生产相关的费用

预备费

建设期利息

项目流动资金

PPP项目的计量、结算与支付

定额法

工程量清单计价法

不同的结算支付方式

重视工时费率，考核成本绩效

Duration

Availability

Utilization

PPP项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

阶段结算与竣工决算

PPP建设项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

按成本斜率压缩工期

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

案例研讨

建设指挥部大楼搬迁项目的估算失误

工程造价为什么过高

大师级高手的不可预见费用预留

楼地面的工程量清单造价

基于工时成本的项目考评体系

火星探测器的工程项目D2C成本控制

法人需小心

互动实践

制定工程建设项目预算

Delphi方法和挣值控制演练

PPP项目人力资源管理：项目团队组建、人员管理、项目组织机制、绩效考核

PPP项目人力资源管理的四个重点

用人要有计划

人员取之有道

团队共同发展

考核推动绩效

职业项目经理的素质要求

目的明确，自觉主动

敬业爱岗，诚实负责

拥抱新的管理观念，掌握新的管理技术

善于领导、沟通和激励

PPP项目的班子组建和工作分配

基于WBS的岗位分析

项目经理的角色和职责

项目成员的配置和职责

用RAM工具分配项目任务

公司级别项目管理能力的系统提升

OPM3：组织级项目管理成熟度

项目管理办公室PMO的作用

管理高层在项目中该做哪些事

不同组织机制下的项目开展和资源安排

采用合适的管理机制，使PPP项目绩效倍增

职能型架构：发挥专业优势

矩阵型架构：资源重用，灵活生存

项目型架构：围绕市场，重点攻关

PPP项目团队发展的四个阶段

形成

振荡

规范

高产

团队成熟水平及其对应的领导方式

巧妙运用虚拟项目团队

制定团队章程，有效管理项目成员

PPP项目人员的绩效考核

工时与费率

结算和奖励

如何提升PPP项目领导力和执行力

工程项目环境下PM地位的特殊性

让权力和权威施展得恰到好处

6种棘手人员的管控技巧

发挥你的影响力，凸显你的价值

案例研讨

工程经理和业务经理的冲突及其化解

海归与本土：岗位配置混乱的结果

从书呆子到工作狂

PBC：财富百强企业项目人员的绩效考核

资深项目经理为何离职

IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路

世界**项目经理是谁

互动实践

用RAM分配项目任务

方块拼接

PPP建设项目的质量控制：质量标准、质量保证机制、改进措施、过程控制、验收管理

项目质量：满足还是超过？

PPP项目需要哪种质量？

魅力质量

线性质量

理所当然质量

PPP项目质量规划

质量标准

质量组织

测试方法

验收标准

质量问题的预先防范

靠预防还是靠检查？

质量缺陷，责任在上还是在下

QA是朋友还是敌人？

质量是有代价的，也可以是免费的

预防成本和评估成本

缺陷成本和测试成本

项目质量控制的新老七工具

检核表

流程图

直方图

控制图与七点原则

散点图

因果鱼骨图

帕累托图二八原则

PPP项目的QA保障体系

项目前的评估

项目中的考评

项目后的审计

验收管理及质量问题处置技巧

验收标准放在哪个层级**有效？

缺陷等级划分

需要谁出面解决

PPP项目质量管理机制、过程控制和连续改进

标杆管理

6 Sigma管理

CMMI

准时化和零库存

TQC全面质量管理

案例研讨

工程豆腐渣，彩虹不是桥

我倒，我真的倒了

隧道工程的渗水事件

老外监理：不排队，别想进现场！

一把火烧断大厦4根钢筋柱

一个正在使用中的世界顶尖5级QA体系

互动实践

用因果图对项目质量问题开刀

红豆实验

PPP项目沟通管理：利益干系人管理、项目进展审查、跨部门工作协调、人际沟通与会议管理技巧

沟通好坏决定PPP项目成败

掌握PPP项目环境下的沟通方式

正式沟通与非正式沟通

单向沟通与双向沟通

上行、下行和左右沟通

PPP项目信息沟通的要点

项目沟通要先制定计划

理顺汇报关系

发布项目信息要讲究策略

倡导及时、坦诚的信息流通

PPP项目审查技巧

自查和互查

重点关注哪几个关键绩效指标

泛泛询问vs深度质询

进展报告工具：从50-50到0-100

端到端审计

如何检查下属的工作

如何应对上级的审查

如何向客户汇报

PPP项目的利益干系人管理

正能量干系人

负能量干系人

墙头草干系人

利益干系人的借力和管控工具：介入与影响矩阵

跨部门工作协调和冲突解决

Johari窗口工具：冲突根源分析

项目不同阶段冲突强度比较

5种冲突管控对策

整肃沟通中的10种不良习惯

与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

积极倾听：复述和改述

有效表达：对事不对人

恰当反馈：正反和修正

换位思考：同理心妙用

PPP项目会议管理技巧

如何使议程紧凑

如何让表达更有吸引力

如何说服旁人

如何避免问题扯皮

如何让会议纪要发挥**大效力

跨国项目和跨文化项目的沟通

案例分析

我的投诉和前者一样

海外EPC项目的冲突协调

美国工程局的项目跟踪体系

搞关系不一定靠喝酒

大型土木工程用工数据为何不被认帐？

普华永道的7－key项目报告

现在说得轻巧，当时你在哪里

互动实践

A4纸的不同结局

面对客户告状：同理心训练

项目审查演练

PPP项目承发包与合同管理：招投标、项目谈判、合同管理、承包商管控技巧

如何制定采购与发包计划

建设承包方式及运营管理模式定夺

EPC交钥匙工程

设计、施工总承包

施工总承包

BOT

招投标文件编制和招投标管理

国际和国内招投标基本程序

如何编制招投标文件

如何组织投标人会议和现场踏勘

确定合理、全面的评标标准

开标、评标、决标

招投标中的猫腻防范

FIDIC和世行条款对招投标的重大影响

项目合同编制

如何编写商务合同

如何编写技术合同和CSOW

附件应该包括哪些内容

三种合同价格类型及其计算

项目合同管理

合同管理不等于文档保存

不同形式合同的风险评估

工程变更处理

索赔与反索赔

合同款支付技巧

PPP项目谈判技巧

放弃事先准备，谈判等于自杀

选择天时地利

善用高人上策

如何报价、如何讨价还价

如何让步、如何打破僵局

谈判如何收尾

项目谈判的注意事项

承包商和供应商管控技巧

施工管理大忌：施工开始后才管理

让下包把工作分解到位

既要跟踪进度，更要考核工作绩效

用FIDIC条款和供应链思路管理下包

案例研讨

采购定价：业主为承包商担纲

让甲方都乐意使用的乙方合同版本

两毛五分钱导致一亿元标的流产

**低报价的供应商一下飞机跟你搞什么

PIA的合同陷阱和多下包管理

非洲红土壤导致索赔无望

互动实践

对你的项目进行招投标

利润分享型合同的计算

冲突性谈判：你我都需要这笔钱