课程目标：

全面介绍多项目、群项目、项目集和项目组合的管理方法和技巧，揭示当今业界领袖的项目集群管理流程和手段，推介经由实战沉淀而得的多项目管理实用操作工具及模板，传授如何根据公司战略进行项目选择和立项对接，如何对多项目进行可行性分析和项目组合风险管控，如何对多项目进行启动、计划、执行、控制和收尾，循序讲解多项目的需求分析和工作任务分解、多项目进度计划的编制和跟踪、多项目预算及成本控制、多项目人力资源配置和人员管理、多项目质量管理、多项目的沟通管理以及工作协调与冲突解决、多项目招投标及供应商管理等过程，并探讨项目集和项目组合环境下的项目组织机制、绩效考核办法、项目集管理办公室PMO的运作、多项目变更控制、利益干系人冲突斡旋和借力控制、多项目的领导力和执行力等专题，引导企业将先进的项目管理方法运用到各项运作与管理实践中去。

课程收益：

**高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提高个人或组织的项目集和项目组合管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在多项目的执行、产品开发、工程实施、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。

课程对象：

总经理，总监，工程经理，项目经理，产品研发经理，PMO人员，部门经理，人事经理，质量经理，采购经理，工程监理，政府官员，决策与计划制定者，公共活动组织者，体育及文化经纪人，以及对项目管理感兴趣的各界人士。

本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。

课程长度、人数限定及反馈评分：

12天，计12*6＝72小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(480元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

参考书目：

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。

《**新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

课程详细内容一览：

项目集和项目组合管理的标杆流程与**实践：启动、计划、执行、控制和收结

厘清对于项目的含糊认识

什么是项目集？

什么是项目组合？

多项目面临的四种挑战

生产运营和多项目实施的区别

项目管理管什么、不管什么？

国际领先的项目管理标杆流程

PMI五大过程组和九大技能领域

专项工作：范围、进度、成本、质量

专项工作：风险、人员、沟通、采购

整体管理与各专项工作的交叉

启动项目：良好开端是成功的一半

制定项目目标

利用项目章程分清责权利

识别干系人

管理层重视与授权到位

如何制定项目计划

计划包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遗漏

计划与变化

项目实施的关键——执行力

项目实施的工作重点

执行到位：既要硬技能又要软技能

个人靠工具，团队靠流程

不能令行禁止，再好的流程也没用

强有力的项目控制

项目控制的关键任务

项目平衡三角形

变更是控制的**大难题

四种变更情景

两步控制技巧

成功的项目收结

收尾工作从哪一天开始

要想顺利验收就得讲究策略

成败原因总结和项目评估

双赢收尾，知识传承

项目集和项目组合管理思路

可行性决策，多项目取舍

协调管理，降本增效

做项目不能头痛医头脚痛医脚

在项目的不同生命周期从容周旋

案例研讨

立项，从犹豫到重视

中国人骨子里重视计划吗

竞争对手居然比我们快了两个月！

方案我有三个，出牌不按常理

关键时刻有人撂挑子

互动实践

为你的项目制定整体计划书

项目临近结束，客户居然说要变

公司战略与项目组合风险管理：战略匹配、组合选择、可行性决策与风险防控

再好的战略也要**项目来实现和对接

企业竞争战略与项目落地

降本增效——成本领先战略

标新立异——差异化战略

目标专注——聚焦战略

以快制胜——速度战略

公司战略与项目组合的关系

项目组合的选择思路和方法

可行性与可批性

机会成本和沉没成本

SWOT技术

敏感性分析

从初步可研到详细可研

项目组合的选择工具

气泡图

多标准权重矩阵

决策树

盈亏平衡分析

如何识别多项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

技术风险因子和管理风险因素

投机风险与纯粹风险

二次风险和驻留风险

项目风险：是威胁，也是机会

多项目风险耦合和不确定性决策

人的风险态度对项目效用的影响

风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术和Pareto排序

风险等级的划分技巧

负面风险防控手段

规避

容忍

解缓

转移

储备

正面风险应对措施

开拓

增强

分享

风险的监控

建立风险日志

技术类风险应对

时间类风险处置

经费类风险预留

人员风险防范

用风险管理告别危机管理

案例研讨

DCS：风险等级为9的知名重点项目

墨菲在产品测试中发现的潜在风险

豆腐渣工程的风险心理

看上去很美

登峰造极之后的驻留风险

政府是如何驱使白领疯狂购房的

互动实践

为你的项目识别风险、开发防范措施

你是冒险家还是保守者

用决策树进行多项目开发取舍决策

项目集和项目组合管理的组织机制、管理流程和考核方法

多项目需要什么样的组织机制

OPM3：组织级项目管理成熟度

组织架构对多项目的重大影响

职能型体制

矩阵型体制

项目型体制

采用合适的管理机制，使项目绩效倍增

职能型：发挥专业优势

矩阵型：资源重用，灵活生存

项目型：围绕市场，重点攻关

不同组织架构下的项目资源部署

项目经理的工作角色和职责

项目总监的工作角色和责任

项目管理办公室PMO的角色和职责

公司**高领导的角色和责任

管理层在项目中该做哪些事

管理层对项目把控能力的提升

组织级项目管理的关键方法和流程

多项目的决策机制

QRM：从立项到结项的世界**实践

项目绩效考核的七个KPI

建立挣值跟踪体系项目

考核到时间还是考核到成本？

如何对项目打分评级

如何对项目成员进行考核

项目人员的绩效考核工具

产出率考核法：工时与费率

一纸鉴定法：评估、结算和奖励

多项目的工作协调和冲突解决

项目干系人识别

干系人利益分析

冲突斡旋矩阵

如何面对强势方、如何面对弱势者

与项目干系人共同解决问题

案例研讨

在3个跨行业项目之间周旋

普华永道的7-key项目报告

财富百强企业的PBC绩效考核体系

从QA到QRM

互动实践

在不同利益相关者周边工作

单一联系点

项目集和项目组合管理办公室PMO的组建和运作

公司转型项目制，关键就看PMO

项目办公室的三种类型

如何规划和构建项目办公室

PMO的目标、职责和权力

项目办公室应该由何种人士来担纲

PMO的教练角色和经理角色

战略型PMO的定位和职能

承上启下：把企业战略化为实际项目

组织级项目体系的规划和建设

组织级项目管理流程的构建和推行

项目管理方法论的确立

标准与规范的开发、推广与维护

项目管理从业人员的考核机制设立

项目人员培训机制的确立

项目策划和机会管理

项目组合遴选

项目管理企业文化的建设

控制型PMO的定位和职能

项目可行性研究

立项核准

项目计划审批

状态与绩效跟踪

问题跟踪

变更审批

客户满意度和成员满意度核查

项目收结审核

支持型PMO的定位和职能

项目绩效数据的维护

行政支持

统一项目计划书和工具模板

维护4类项目日志

项目人员技能培训

管理交流和技术交流

项目必须归档，完善知识管理

案例研讨

IBM的PMO架构

高薪挖掘项目秘书

转型期的e-B战略策划

美国白宫设了两个办公室

互动实践

挽狂澜于既倒的项目决策

多项目和项目集任务分解和范围管理：需求分析、工作切分、任务冲突与范围控制

项目经理**头疼什么：项目多？范围变？

如何从市场角度洞察多种客户需求

项目多事务忙，客户要不要参与需求分析？

识别用户需求，明确任务范围

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

掌握5种需求分析工具

从群策群力到专家判断、再到Delphi技术

分解项目任务，用足WBS工具

开发WBS的技巧

7层次和80小时原则

把握工作包的4个要素

验收标准放在哪里**有效

多项目任务变更、冲突和工作范围控制技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做，更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

案例研讨

高手设计的不是客户想要的

Johnson系列产品的多项目管理

西门子经理用WBS破解技术故障难题

谁敢承接鸟巢工程

互动实践

为你的项目开发一个实用的WBS

从第二层为项目任务分类

多项目和项目集进度管控：进度制定、关键路径、节点掌控、时间冲突与进程协调

世界上能按时完成的项目百分比是多少？

确定项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

早开始、晚开始，又怎么样

用网络图技术开发项目进度

前导图与箭线图

条件图

开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

我们要的是**紧凑的进度

在关键路径上如何重点安排资源

如何减少非关键路径松动时间

如何抓大放小，提高工作效率

进程中的人员、成本、质量、风险考虑

关键节点的设置和把控

用MS Project形成报表、沟通进展

项目进程跟踪、冲突协调和变更控制

并发工程、快速跟踪与赶工

化解来自市场或管理层的时间压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

如何处理不同优先级的工作

要不要提前

难点攻克秘诀：当计划不如变化……

案例研讨

当领导提出不可能的任务截至日期

韦尔奇在费城召集GE项目大会

客户强烈要求再加快一天

意大利供应商说可以帮你提前

互动实践

为你的项目编制进度计划

开发前导图，抓住关键路径

多项目、项目集和项目组合的成本管理：投资分析、费用预算和成本控制

多项目投资分析和财务选择

资金的时间价值

多项目财务决策

项目概算与项目预算有何区别

产品定价、工程造价应考虑哪些因素

不同项目、不同阶段，不同估算精度

实用估算方法和技巧

类推比较

定额测算

供应商投标法

专家估计

Delphi测算

不实估算防范技巧

跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同

重视工时费率，考核成本绩效

Duration

Availability

Utilization

项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

案例研讨

基于成本和产出率的项目跟踪及考核

比尔盖茨为何在停车场徘徊

办公室搬迁项目的估算失误

大师级高手的不可预见费用预留

航天探测器的D2C研发控制

听说香港那边清仓大甩卖

互动实践

为你的项目制定预算

Delphi技术实战模拟

挣值计算演练

多项目和项目集质量管理：质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进

多项目质量：满足还是超过？

VOC——理解客户的质量诉求

魅力质量

线性质量

理所当然质量

质量缺陷：责任在上层还是在员工？

如何制定质量计划

质量的成本

预防成本

评估成本

缺陷成本

测量和测试设备成本

验收中的质量问题处理技巧

QA是朋友还是敌人？

多项目质量控制的工具

20-80原则

鱼翅图

准时化和零库存

标杆管理

七点原则

利用质量管理提升项目成功率

预防重于检查

连续改进

质量功能部署QFD

6 Sigma管理

TQC——全面质量管理

案例研讨

GE公司的6 Sigma管理

戴明是如何让日本人折服的

业界领袖正在使用的5级QA体系

彩虹瞬间消逝

互动实践

拿你的项目质量问题开刀

红豆实验

多项目和项目集采购管理：招投标、供应商管理及谈判技巧

多项目采购决策：外包、引进、自主开发？

如何制定多项目采购计划

如何计算物料采购批量

招投标管理

如何准备招投标文件

如何询价和报价

国际竞争性招标ICB基本程序

国内竞争性招标NCB基本程序

多项目合同管理

商务合同和技术合同的区别

如何撰写SOW

三种主要的合同类型及其计算

不同形式合同的风险评估

索赔处理

项目谈判技巧

放弃事先准备，等于谈判自杀

选择天时地利

善用高人上策

如何识破对手的鬼蜮伎俩

适当使用手腕

签署双赢合同

多项目供应商管理技巧

如何选择下包

如何跟踪多个下包的项目进度

如何考核下包工作绩效

如何验收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC条款管控承包商和分包商

案例研讨

让甲方都乐意使用的乙方合同版本

两毛五分钱导致一亿元标的流产

**低报价的供应商一下飞机跟你搞什么

PIA的合同陷阱和多下包管理

令人震惊的日商项目谈判情报刺探

互动实践

让你的项目进入实战招投标

利润分享型合同的计算

冲突性谈判：你我都需要这笔钱

多项目和项目集人员管理：团队组建、人员冲突管理、项目领导力与执行力

项目人力资源管理的四个重点

用人要有计划

人员取之有道

团队共同发展

考核推动绩效

职业项目经理的素质要求

善于领导团队、激励员工

擅长人际沟通、工作协调和问题解决

观念更新，目的明确，自觉主动

诚实，敬业，负责

高效执行，面向结果，能够出业绩

项目班子组建和工作分配

基于WBS的岗位分析

项目经理的任务和职责

项目成员的配置和职责

用RAM工具分配项目任务

项目团队的发展阶段和成员行为特征

形成、振荡

规范、高产

用情景领导手段管理不同成熟度的团队

项目成员的冲突管理

不同个性的冲突管理

6种棘手人员的管控技巧

团队章程和项目纪律

项目人员的绩效考核

如何提升项目领导力和执行力

项目环境下PM地位的特殊性

项目经理和公司总裁谁的能量大？

让权力和权威施展得恰到好处

高执行力项目成员的特征

巧妙运用虚拟项目团队

发挥你的影响力，凸显你的价值

案例研讨

海归与本土：岗位配置混乱的结果

IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

从书呆子到工作狂

互动实践

用RAM为你的项目配置人员、分配任务

方块拼接

多项目和项目集沟通管理：人际沟通、项目审查、跨部门工作协调、利益相关者斡旋

沟通好坏决定项目成败

掌握项目环境下的沟通方式

正式沟通与非正式沟通

上行、平行、下行沟通

单向沟通与双向沟通

项目经理在沟通中的角色定位

项目沟通要先制定计划

理顺汇报关系

发布项目信息要讲究策略

倡导及时、坦诚的信息流通

整肃沟通中的10种不良习惯

先进的项目审查机制与审查工具

EMV

Seven Keys

项目审查技巧

重点关注哪几个关键绩效指标

泛泛询问vs深度质询

端到端：自查和互查

如何检查下属的工作

如何向上司或客户汇报

跨部门工作协调和冲突解决

Johari窗口工具：冲突根源分析

项目不同阶段冲突强度比较

5种冲突管控对策

与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

积极倾听：复述和改述

有效表达：对事不对人

恰当反馈：正反和修正

换位思考：同理心妙用

项目利益干系人的协调、利用与管控

项目各方干系人识别

关系与利益分析矩阵

SEM工具：干系人介入与利用

对干系人施加影响和控制

项目会议管理技巧

如何使议程紧凑

如何让方案陈述更有吸引力

如何说服旁人、如何避免问题扯皮

如何让会议纪要发挥**大效力

跨国项目和跨文化项目的沟通

案例研讨

普华永道的7－key项目报告

我的投诉和前者一样

现在说得轻巧，当时你在哪里

临走时，PM移交了四个问题

互动实践

对你手头的项目进行端到端审计

A4纸的不同结局

多项目干系人管理：干系人的介入管理与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制

干系人：利益攸关的项目各方

如何识别干系人

正能量干系人

负能量干系人

墙头草干系人

干系人作用分析

权力与兴趣矩阵

兴趣与介入矩阵

介入与影响矩阵

制定干系人管理对策

干系人介入管理

五种介入程度

当前介入和期望介入

工具：SEAM表单

如何借力干系人

如何与项目各方有效沟通

招览

推送

互动

如何处理人际关系、协调工作

建立信任

积极倾听

解决冲突

克服变革阻力

如何对干系人施加影响和控制

针对目标，促成一致

影响相关者支持项目

**谈判满足各方需求

追求双赢结局

修正组织行为，接受项目结果

案例研讨

寻找立场背后的利益

各有算盘的下包与供应商

巧妙借力，四两拨千斤

用解决问题的方法建立信任

Johari窗口和冲突控制

项目有难，全球支持

互动实践

为你的项目识别干系人、制定介入策略

多轮囚徒困境