课程目标和收益：

**高互动、多案例、立体式的实战封闭集训，提升组织的跨行业信息化规划、建设、治理、和监管能力，提升IT战略规划与服务整合能力，提高学员的IT项目选择和管理技能，帮助企业建立先进的信息化系统和治理体系，推进企业IT部门在业务支撑、项目实施、资源配置、系统集成、产品开发、客户管理、常规工作等多方面的能力强化、效率改善和地位提升，进而助推企业战略目标的有效达成。

课程长度、人数限定及反馈评分：

5天，计5*6＝30小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例 现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(380元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

课程详细内容一览：

企业信息化所面临的跨行业挑战

企业信息化和IT治理的国际趋势

IT应用发展的三个阶段

跨行业企业信息化面对的压力

市场增长，变局不断

行业渗透，专业交叉

用户需求更趋定制化、复杂化

技术不再万能

传统运营方式玩不转了

人员技能恐慌

组织机制出现死角

旧的绩效考核方式有点力不从心

跨行业企业信息化的突破方向

焦点

难点

视点

产业语言vs IT语言：孰轻孰重？

企业IT规划和整合的三大手段

战略管理

项目管理

服务管理

CIO的工作重心转移

IT从业人员的角色再定位

案例研讨

IBM：按产业划分业务单元

跨行业学习，两种截然不同的结果

互动实践

选择谁：懂IT的、还是懂行业的？

IT治理流程和IT项目整合管理

什么是信息化治理？

IT治理想要解决的问题

战略整合

价值交付

资源管理

风险管理

绩效度量

IT治理的5种标准架构

ITIL：IT服务管理

COBIT

ISO/IEC17799

PRINCE2

PMBOK：IT治理项目的过程平台

怎样建立动态的IT治理机制：项目管理

厘清对于项目的含糊认识

生产运作和项目实施的区别

IT项目管理管什么、不管什么？

业界领先的项目管理标准流程

PMI五大过程组、九大管理技能领域

整合管理与各专项工作的交叉

信息化项目集管理

多项目的协调和统筹

整合资源，降本增效

信息化项目组合管理：

围绕公司战略，优选高价值项目

助推公司目标实现，体现IT部门价值

IT项目整合治理流程

启动：明确目标、制定章程

计划：天不怕地不怕就怕遗漏

实施：成功的关键在于执行力

控制：四种情景和两步变更控制

收尾：验收策略、教训汲取和项目传承

案例研讨

竞争对手居然比我们快了两个月！

中国人骨子里重视计划吗

IBM项目管理**实践和标准流程

方案我有三个，出牌不按常理

互动实践

为自己的项目设定目标、制定整体计划书

项目临近结束，客户居然说要变更

跨产业IT战略规划的方法和工具

什么是IT规划？

IT从业者要懂一点企业发展战略

集团或公司级的总体战略

事业部或业务单元的竞争战略

IT规划的步骤

环境分析

企业战略分析和现状评估

企业关键业务流程解剖

信息化需求分析

IT战略和架构制定

IT项目立项

跨产业战略规划工具：价值链分析

IT行业的公司价值链分析

房地产和工程建设行业的公司价值链

能源行业的公司价值链分析

机械制造行业的公司价值链分析

IT战略规划工具：SWOT矩阵

外部机会与威胁分析

内在优势与劣势分析

单项战略开发

战略组合匹配

IT战略规划的评估工具：BSC

案例研讨

全球8大 IT巨擘的业务焦点

Sony中国的业务决策审批流程

引领行业大革命的战略组合拳

互动实践

跨行业价值链分析

用SWOT为IT部门制定战略规划

企业信息化治理：可行性决策、项目选择和风险评估

信息化建设的风险：是威胁，也是机会

可行性研究和项目选择

可行性与可批性

机会成本和沉没成本

投资回报，看静态还是看动态

盈亏平衡分析

敏感性分析

决策树和决策心理

如何识别信息化项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

技术风险因子和管理风险因素

二次风险和驻留风险

风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术和Pareto排序

风险等级的划分

人的风险态度对项目效用的影响

五大风险应对和防范技巧

规避

容忍

解缓

转移

意外储备

风险的监控

用风险管理告别危机管理

案例研讨

DCS：风险等级为9的知名重点项目

墨菲在产品测试中发现的潜在风险

看上去很美

登峰造极之后的驻留风险

互动实践

为你的项目识别风险、开发防范措施

用决策树进行系统开发决策

企业信息化建设的实施与监管：IT项目需求分析、任务分解和范围控制

****令信息化经理头疼的问题是什么？

世界级难题：用户或管理层为什么老是在变

识别用户需求，明确信息化项目范围

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

掌握5种需求分析工具

从群策群力到专家判断、再到Delphi技术

分解信息化项目任务，用足WBS工具

开发WBS的技巧：7层次和80小时原则

把握工作包的4个要素

验收标准放在哪里**有效

项目工作范围和任务变更的控制技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做，更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

案例研讨

识别客户软性需求

Johnson系列产品开发的多项目管理

西门子经理用WBS破解技术故障难题

谁敢承接鸟巢工程

互动实践

为自己的项目开发一个实用的WBS

企业信息化建设的实施与监管：IT项目进度部署、节点掌控和成本控制

世界上能按时完成的项目百分比是多少

用网络图技术部署信息化项目进度

确定项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

在关键路径上如何重点安排资源

如何减少非关键路径松动时间

进程中的人员、质量、风险考虑

多项目进程跟踪和关键节点掌控技巧

难点攻克秘诀：当计划不如变化……

信息化项目概算与项目预算有何区别

不同项目、不同阶段，不同估算精度

实用估算方法和工具

不实估算防范技巧

项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

案例研讨

当领导提出不可能的竣工截至日期

韦尔奇在费城召集GE项目大会

大师级高手的不可预见费用预留

比尔盖茨为何在停车场徘徊

互动实践

为你的项目编制进度和预算

挣值计算演练

企业信息化建设的资源整合：IT项目团队组建、绩效考核和人员管理技巧

信息化项目经理和公司总裁谁的能量大？

信息化项目环境及PM地位的特殊性

项目经理的工作角色和职责

项目班子组建和人员配置

用RAM工具分配项目任务的技巧

管理高层在项目中该做哪些事

不同组织机制下的项目开展和资源安排

职能型——发挥专业优势

矩阵型——在矩阵中生存

项目型——攻关重大项目

项目管理办公室PMO的建制

跨部门项目协调和冲突解决

信息化项目团队发展的四个阶段

形成、振荡、规范、表现

团队成熟水平及其对应的领导方式

制定团队章程，有效管理项目成员

一纸鉴定法——项目人员的绩效考核

巧妙运用虚拟项目团队

职业项目经理的15项必备素质

项目环境下如何提升领导力和执行力

案例研讨

海归与本土：岗位配置混乱的结果

IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

从书呆子到工作狂

互动实践

用RAM配置人员、分配项目任务

方块拼接